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Investigación: Cómo mejorar en matar proyectos malos

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Fallar rápido y pasar a la siguiente gran idea. La mayoría de los gestores de innovación saben que pocas de sus iniciativas tendrán éxito, por lo que mantienen múltiples proyectos en ejecución al mismo tiempo y crean procesos para separar rápidamente a los ganadores de los perdedores.

Klever Tee Time / Redacción

A La manera regular en la que se toman decisiones sobre lo que se queda y lo que pasa es muy conocida como “Stage Gate”; es donde los líderes del proyecto presentan sus avances y resultados hasta la fecha, junto con actualizaciones de las expectativas comerciales. A continuación, los ejecutivos deciden si desbloquean fondos para un mayor desarrollo. Por ejemplo, un proyecto podría tener que aprobar revisiones en hitos de uno, tres y seis meses para determinar si continúa prometiendo un retorno de la inversión en innovación.

Estos procesos mejoran los métodos de dirección de varias maneras: tienen como objetivo mejorar la eficacia de la innovación separando el liderazgo del proyecto de la toma de decisiones de recursos para evitar conflictos de intereses; formalizar los puntos en los que se pueden tomar decisiones de interrupción; y empujar a los ejecutivos a comparar críticamente los proyectos con otros.

Sin embargo, incluso con “Stage gate”, las empresas luchan por matar proyectos malos. Cualquiera que haya tenido que desconectar el trabajo de un colega sabe lo difícil que puede ser. Incluso supuestamente despiadados capitalistas de riesgo a menudo luchan para poner fin a los proyectos en el momento adecuado.

El uso convencional de puertas escénicas o “stage gate” puede ser parte del problema, impidiendo la interrupción del proyecto en formas anti intuitivas. Para llegar a esta conclusión veamos lo que pasó con el ex fabricante de teléfonos Sony Ericsson. Desde su creación en 2001 hasta su disolución en la matriz japonesa en 2009, Sony Ericsson llevó a cabo cerca de 200 proyectos de teléfonos móviles.

Este análisis histórico revela, entre otras cosas, los costos de oportunidad de no fallar lo suficientemente rápido. Sólo una sexta parte de los proyectos se suspendió antes de su lanzamiento. Sony Ericsson tuvo algunos éxitos notables entre el resto, pero muchos teléfonos trajeron pocos rendimientos.

Con el desarrollo de flops, ahogando proyectos más prometedores, la empresa no pudo reunir suficiente potencia de fuego de innovación para responder a la tendencia de los teléfonos inteligentes que eventualmente selló su destino.

Sony Ericsson, inicialmente estimó erróneamente los ingresos de sus proyectos en 182 millones de euros en promedio. Esa cifra no está lejos de lo que los teléfonos suelen hacer a lo largo de la vida útil del producto. Eso ocurre en muchas empresas; los escasos recursos se destinan a los proyectos más prometedores. Y sabemos que la imprecisión es la misma para el curso en mercados que cambian rápidamente con largos períodos de desarrollo.

El problema comienza cuando estas estimaciones erróneas conducen a un orden de clasificación defectuoso de candidatos a proyectos que compiten por el desarrollo (Sony Ericsson ejecutó alrededor de 20 proyectos de innovación a la vez).

Las ideas de proyectos con promesas tempranas podrían tener prioridad para la financiación, pero seguían decepcionando. Mientras tanto, otros que parecen menos prometedores en las primeras etapas pierden la financiación, pero se convierten en éxitos en el mercado. Las puertas escénicas o “stage gates”, si se utilizan de manera eficaz, pueden ayudar a los responsables de tomar decisiones a notar y actuar sobre tales cambios en las expectativas del proyecto.

En el transcurso de un año de desarrollo de productos, Sony Ericsson adquirió información nueva —como cambios en las preferencias de los clientes, movimientos de los competidores o cambios tecnológicos — que redujo sus falsas estimaciones de proyectos a 66 millones de euros en promedio.

Pero a pesar de esta nueva información, Sony Ericsson luchó para corregir el orden de rango de los proyectos al tomar decisiones “Stage gate”. La compañía continuó financiando proyectos cuyos casos de negocio ya no se veían tan grandes como se pensaba inicialmente, impidiendo así inversiones en proyectos cuyos casos de negocio podrían haber sido más altos.

¿Cómo puede la organización de su función de innovación actuar rápidamente sobre las ganancias de información? Se recomiendan tres modificaciones en un un “Stage Gate” para garantizar que detenga los proyectos de manera eficiente.

Renunciar a la prueba de fallo

Cuando se trata de la incertidumbre de un nuevo producto o mercado, no hay pruebas fiables de que un proyecto vaya a fallar, y ninguna puerta de escenario (stage gate) le ofrecerá esa prueba. Lo que en última instancia puede ser más útil para tomar decisiones continuas o no, es una evaluación cualitativa de los cambios en los principales supuestos subyacentes al caso de negocio que le llevó a invertir en el proyecto en primer lugar.

Sony Ericsson solía utilizar siete puertas de escenario (stage gates), comenzando con «concepto» y concluyendo con «barco». Pocos proyectos ofrecían suficiente visibilidad para realizar un seguimiento de los KPI´s financieros fiables en las primeras etapas.

Las cifras concretas a menudo no se proporcionaban o eran fiables. Pocos depositan confianza en esas estimaciones tempranas. Sin embargo, la falta de cifras sólidas no significa una falta de razones para interrumpir los proyectos. Por ejemplo, Sony Ericsson podría notar rápidamente cambios en las preferencias de los clientes, como la medida en que una cámara más grande seguiría distinguiendo un nuevo teléfono, incluso si las cifras exactas de ingresos fueran difíciles de conseguir.

Tratar de cuantificar las posibles consecuencias negativas en los ingresos de esas tendencias para los rendimientos de los teléfonos de mercado masivo significaría meses de recursos que se mantendrían de otros esfuerzos, y a menudo más prometedores.

Los conocimientos cualitativos disponibles sobre los cambios en las preferencias de los clientes podrían haber permitido reasignar recursos de desarrollo de cámaras a otras mejoras, incluso si aún no era posible cuantificar el deterioro de las perspectivas de las cámaras y teléfonos.

En busca de pruebas concluyentes de que algo fracasaría, los recursos fueron encerrados en proyectos a menudo fallidos, pasando de hambre a otros de apoyo muy necesario.

Sleuth el caso de negocios

Es más fácil refinar las estimaciones de retorno del proyecto a medida que un proyecto se acerca a su lanzamiento. La desafortunada realidad de muchas empresas, incluida Sony Ericsson, es que cerca del lanzamiento, se desplaza la atención hacia la entrega, y a pocas les gusta generar disrupción la ejecución.

Como resultado, los directores de proyectos a menudo no sienten la necesidad de molestarse en actualizar los casos de negocio con los últimos conocimientos. Sony Ericsson dejó de interrumpir el proyecto a mitad de su proceso de desarrollo.

Incluso si es tarde en el juego, la interrupción sigue siendo sumamente importante, teniendo en cuenta que la mayoría de los proyectos consumen la mayoría de sus recursos de desarrollo en esas etapas posteriores, a medida que las cosas avanza hacia la producción en masa.

Un solo proyecto en fase tardío puede evitar que se financien docenas de ideas alternativas en las primeras etapas. Si no se actualizan los casos de negocio cerca del lanzamiento, y por lo tanto faltan señales de fallo, resulta desproporcionadamente costoso.

Para contrarrestar el cambio de prioridades en la parte posterior de los procesos Stage Gate (puerta de etapa), puede ser aconsejable crear los roles de los casos de negocio. Libres de las presiones de la ejecución del proyecto, y respondiendo únicamente al rendimiento de la cartera, tales detectives podrían ir tras cambios en los supuestos de los casos de negocio cuando otros han perdido interés en la evaluación y se centran en cruzar la línea de meta.

Los expertos independientes permiten a los tomadores de decisiones basarse en nueva información sobre los avances tecnológicos, las preferencias de los clientes, los movimientos de los competidores u otros factores que influyen en casos de negocio de proyectos cuando estos tienen las mayores implicaciones de recursos. Evitar un fracaso caro representa más que pagar por el detective de caso de negocios adicional en su equipo.

No sudes la muerte

El enfoque bien intencionado del Stage Gate, en el rendimiento del proyecto, puede crear parálisis de las decisiones. Una vez que un proyecto mostró un caso comercial claramente deteriorado, Sony Ericsson pasó una cantidad desproporcionada de tiempo discutiéndolo.

El fabricante de teléfonos a menudo pospuso y revisitó las decisiones. En lugar de interrumpir sus peores resultados, Sony Ericsson probablemente rebajó las expectativas y, por lo tanto, hizo que pareciera que se cumplieran los objetivos. Irónicamente, la empresa tuvo un tiempo mucho más fácil de interrumpir proyectos que no mostraban deterioros de los casos de negocio. Por ejemplo, si una funcionalidad giratoria novedosa para un teléfono Clamshell resultó difícil de implementar técnicamente, los ejecutivos cerraron el proyecto más rápidamente que si las propias conchas de clamshell parecieran estar cayendo fuera del favor de los clientes, reduciendo las expectativas de ventas.

La mayor atención que se presta a los proyectos malos estaría mejor centrada en alternativas más prometedoras. También está la cuestión de cuánto mejor puede llegar a ser un caso comercial marcado, incluso si lo miras largo y duro. Esta inercia atencional puede reducirse minimizando el margen de interpretación y discusión. Establecer criterios claros de interrupción de la continuación de antemano asegura respuestas más rápidas y automáticas, preservando la energía emocional de los tomadores de decisiones en las puertas del escenario para realizar búsquedas más dignas.

En general, nuestro análisis único de toda la cartera de desarrollo de nuevos productos de la vida de una empresa ofrece una advertencia. El uso de procesos de puerta de etapa ha sido criticado en ocasiones por la tendencia a sesgar contra la innovación más atrevida; menos conocido ha sido el potencial de escalar el compromiso, las mismas puertas de etapas sesgo están destinadas a evitar.

Como asignador de recursos, debe comprender la imposibilidad de reducir la incertidumbre comercial en las primeras etapas, así como la renuencia natural de su personal a reducir la incertidumbre en etapas posteriores.

Finalmente, no deje que la parálisis de la decisión se establezca cuando el rendimiento se retrasa. La progresión selectiva de los proyectos es clave en mercados donde la inversión ocurre antes de conocerse, y donde el aprendizaje durante el desarrollo determina la posibilidades de éxito.

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