Selecciona cuidadosamente tu estrategia para dirigirte a un segmento de mercado defendible y adaptar el modelo de negocio para capturar y dominar su mercado objetivo.
Klever Tee Time / Redacción
El problema es que la mayoría de las empresas no están listas para competir en estos nuevos términos. La pandemia aceleró drásticamente la fragmentación del mercado. Esto permitió a los gigantes digitales impulsarse por su microsegmentación del mercado y crecer rápidamente, pero la mayoría de las empresas no han cambiado su modelo de negocio para cumplir con estas nuevas condiciones.
Muchos gerentes simplemente asumieron que sus modelos de negocio antiguos, probados y verdaderos, de mercado amplio seguían siendo efectivos. Los analistas financieros siguieron evaluando a las empresas basándose en el crecimiento de las ventas y la minimización de gastos, reforzando el problema.
Al desarrollar un modelo de negocio de alto beneficio para atraer a sus clientes objetivo, tiene dos opciones básicas: Aumentar el valor de su cliente o reducir el costo de servicio (o hacer ambas cosas). Esto se complica por la necesidad de pasar de la anterior orientación general del mercado a la nueva segmentación.
El punto de partida para determinar un nuevo modelo de negocio es aclarar la segmentación de beneficios actual de su empresa. Cuando las empresas utilizan métricas y análisis nuevos, granulares y basados en transacciones (creando un P&L completo para cada línea de factura), pueden ver rápidamente que sus clientes se dividen en tres amplios segmentos de beneficios:
- «Picos de beneficios», sus clientes de altos ingresos y altos beneficios (normalmente alrededor del 20% de los clientes que generan el 150% de sus ganancias).
- «Drenan ganancias», sus clientes con altos ingresos y bajos beneficios y pérdidas (normalmente alrededor del 30% de los clientes que erosionan alrededor del 50% de estos beneficios).
- «Desiertos de ganancias», sus clientes de bajos ingresos y bajos beneficios que producen ganancias mínimas pero consumen alrededor del 50% de los recursos de la compañía.
Una empresa puede dar forma a su nuevo modelo de negocio para dirigirse a cualquiera de sus segmentos de beneficios, aunque es extremadamente difícil involucrar a más de uno. Las siguientes empresas han generado altos beneficios sostenidos al centrarse en segmentos de beneficios específicos con modelos de negocio innovadores que aumentan el valor del cliente o reducen los costos de servicio.
Profit Peak Clientes
Aumento del valor.
Hace varios años, la división de motores de aviones de GE tenía una visión que transformó su industria. En el pasado, la compañía había vendido motores, piezas de repuesto y servicios en gran medida de forma independiente. Cada segmento era cada vez más vulnerable a la competencia de precios de competidores de nichos específicos.
El avance de los ejecutivos de GE fue entender que sus clientes de aerolíneas realmente querían aviones que volaran sin problemas y no los componentes que permitieron que esto sucediera. En respuesta, elaboraron un nuevo modelo de negocio, OnPoint, vendido como «poder por hora».
La aerolínea no paga por los motores, sino por el tiempo que están volando. Ahora el fabricante del motor tiene un fuerte incentivo para mejorar la confiabilidad de sus motores, pero también un fuerte apalancamiento para expulsar a proveedores de mantenimiento de terceros. GE eliminó esencialmente a sus competidores redefiniendo su industria, y en el proceso, la línea de negocio de GE en aviación se convirtió en uno de sus segmentos de más rápido crecimiento.
Menor costo.
Swagelok produce dispositivos de control de flujo. Su división Silicon Valley contaba con dos segmentos principales de clientes: laboratorios universitarios y plantas de fabricación de semiconductores. Los laboratorios universitarios tenían altos márgenes brutos, y los semiconductores “fabs” tenían márgenes brutos bajos, por lo que la fuerza de ventas favoreció a los laboratorios.
Cuando la compañía comenzó a utilizar métricas de beneficios basados en transacciones, se sorprendió al ver que los laboratorios tenían bajos beneficios netos, mientras que los fabs tenían un alto beneficio neto. El problema del laboratorio era que cada pedido era para un experimento diferente, que requería mucho tiempo de ingeniería y generaba muchos retornos.
Los fabs, por otro lado, emitieron pedidos estándar de todo un año que no requerían ningún costo adicional. En respuesta, la empresa decidió acelerar sus ventas de fabs y, en el campo del laboratorio, contratar y capacitar a estudiantes de posgrado en cada universidad para asesorar a los investigadores en la selección de productos, eliminando virtualmente sus costos de ingeniería y rentabilidad. Las ganancias se dispararon.
Clientes de drenaje de beneficios
Aumento del valor.
Nalco produce y distribuye productos químicos para sistemas de tratamiento de agua. Los productos básicos de la empresa estaban sometidos a la presión de los precios de los competidores. Nalco decidió instalar monitores inalámbricos en tanques químicos de los clientes que les permitieron leer la reducción de productos químicos. Esta información permitió a Nalco reducir los costos de entrega, y también descubrió que les permitía reducir los costos de fabricación.
Sin embargo, los gerentes de Nalco tenían una visión crítica: al monitorear la tasa real de reducción de productos químicos y compararla con la tasa que tendría el sistema si funcionara eficientemente, podían determinar si el sistema de un cliente tenía problemas operativos. Cuando vieron un problema, alertaron a los ingenieros del cliente.
Dado que el costo de un sistema de mal funcionamiento era muchas veces el costo de los productos químicos, Nalco se convirtió en un socio estratégico crucial, y una vez que habían colocado monitores en los tanques de los clientes y establecieron estrechas relaciones de trabajo con los ingenieros de los clientes, tenían ventajas que los competidores no podían superado. Las guerras de precios desaparecieron.
Menor costo.
Taggart Brothers (no su nombre real) es un minorista de productos electrónicos de consumo. Cuando los gerentes realizaron un análisis de beneficios basado en transacciones, descubrieron que cerca de la mitad de los beneficios de la compañía fueron erosionados por sus tiendas de menor venta en el último trimestre ya que los productos caducaban.
Cuando los gerentes investigaron más a fondo, descubrieron que el problema era que los gerentes posponían la venta de estos productos con la esperanza de que se materializara un aumento de ventas. Esto les impidió almacenar sus estantes con nuevos productos en el pico de la temporada introductoria de ventas. Esta era la verdadera fuente de los drenajes de ganancias.
Cuando se pusieron en contacto con el centro de distribución, los administradores de abastecimiento explicaron que su política de almacén, al final del ciclo de vida, consistía en enviar productos a las tiendas de acuerdo con la demanda histórica hasta que el almacén se quedara sin existencias.
Las tiendas de gran volumen podían vender estos productos, pero en las tiendas de bajo volumen, estaban obstruyendo los estantes. La respuesta fue simple y sin costo: recorte los envíos a las tiendas de bajo volumen un mes antes de detener los envíos a las tiendas de mayor volumen. Las ganancias pasaron por el techo.
Profit Clientes del desierto
Aumento del valor.
SKF es fabricante y distribuidor de rodamientos. Su negocio OEM dominó sus ventas, mientras que su negocio de posventa estaba rezagado. Como respuesta, los líderes de la compañía crearon una nueva división de posventa. El nuevo gestor del mercado de accesorios vio que la división tenía dos segmentos muy diferentes.
El mercado de accesorios industrial proporcionaba rodamientos para máquinas, mientras que el mercado de recambios automotriz vendía rodamientos a reparadores de automóviles. Los clientes del mercado de accesorios industriales necesitaban minimizar el tiempo de inactividad de la máquina para el reemplazo de rodamientos, mientras que los clientes del mercado de accesorios automotrices necesitaban determinar el rodamiento adecuado para el trabajo y adquirir las instrucciones y accesorios necesarios para realizar el trabajo.
En respuesta, el equipo directivo desarrolló kits de mantenimiento (incluidos selladores y limpiadores) para los clientes industriales con el fin de prolongar la vida útil de los rodamientos. Para los clientes de automoción, desarrollaron cientos de kits específicos para el trabajo, que incluían piezas, herramientas, accesorios e instrucciones. Los beneficios aumentaron en dos dígitos.
Menor costo.
Pacific Distributors (tampoco su nombre real) distribuye cerveza, vino y otras bebidas. Cuando los gerentes observaron sus métricas de ganancias basadas en transacciones, se mostraron complacidos de ver que sus marcas de anclaje de alta venta (por ejemplo, Budweiser, Miller) tenían bajos márgenes brutos pero altos beneficios. Se sorprendieron al descubrir que sus cervezas artesanales de rápido crecimiento y alto margen bruto estaban perdiendo dinero.
Inmediatamente asumieron que el problema era que entregaban diariamente a los grandes minoristas. Sin embargo, cuando miraron más de cerca, descubrieron que sus numerosos clientes pequeños —las tiendas de comestibles y de conveniencia de la esquina — estaban causando la pérdida. El problema era que Pacific entregaba varias veces por semana a cada tienda pequeña. Mientras que las marcas de anclaje de alto volumen generaron suficientes dólares de margen bruto para pagar los costos de recogida y entrega, las cervezas artesanales de bajo volumen tenían costos de recolección y entrega que superaban con creces los dólares del margen bruto (a pesar de que el margen bruto era un alto por ciento de los ingresos).
Cuando preguntaron a los representantes de ventas por qué estaban entregando tan a menudo, los representantes respondieron que tenían un gran servicio: cada pedido se envió al día siguiente. Cuando los gerentes preguntaron por qué estaban tomando tantos pedidos, los representantes respondieron que sus gerentes de ventas estaban controlados por cuántos pedidos tomaban los representantes cada día, por lo que se revolvieron para tomar tantos pedidos como fuera posible. Simplemente tomando dos órdenes por semana en lugar de tres, todo el segmento se volteó a un alto beneficio.
Segmento derecho, modelo de negocio correcto
Cuando los mercados cambian, tienes que repensar tu posicionamiento estratégico y modelo de negocio. En el período posterior a la pandemia, se trata de una necesidad de vida o muerte. Como dijimos antes, para tener éxito, necesitas hacer dos cosas bien: tienes que apuntar a un segmento de mercado defendible y crear un modelo de negocio que te permita ganar contra competidores que van detrás de tu segmento objetivo.
Sobre todo, tienes que elegir a tus clientes, diciendo que no a los que no encajan. Y usted tiene que crear un modelo de negocio innovador y de alto beneficio basado en proporcionar a sus clientes objetivo más valor para el cliente o menor costo para servir (o ambos).
La lección del éxito de Amazon no es que se dirigió a clientes que todos los demás perdieron. Es que Amazon, junto con los otros gigantes digitales, se dirigió al segmento de mercado de clientes pequeños que ya tenían todos los demás: las otras empresas no habían sometido a estos clientes a una innovación intensiva. Amazon, por otro lado, construyó un modelo de negocio completo y ganador para capturar el segmento y se mantuvo enfocado en mejorarlo sin descanso.
Los mercados cambian, y los modelos de negocio tienen que cambiar en paralelo. El éxito depende de la constante innovación del modelo de negocio. Al mantener un enfoque constante en orientar el segmento correcto con el modelo de negocio adecuado, creará años de crecimiento rentable.
