Lo tradicional de elaboración de una estrategia se basa en que los gerentes tengan una manera de alinear las capacidades de una empresa con sus oportunidades y entorno
Tee Time Klever / Redacción
El proceso lleva acomodar dos lados de una forma. En un lado se encuentra el entorno externo de la organización , con todos los cambios y tendencias. En el otro lado se encuentra la organización con todas las capacidades internas. La estrategia es basada en cómo alinear ambas partes.
La forma analítica o mecánica, de hacer la estrategia es la forma en que se ha enseñado desde el inicio de la estrategia empresarial en 1965 y esta es la forma en que los libros de texto de gestión estratégica presentan las datos hasta el día de hoy.
Para explicar esta, un ejemplo es: cuando un pintor pone pintura en un lienzo no es lo mismo que crear la obra de arte. Los gerentes están en el negocio de creación de estrategias, mas no en el negocio de explicación de las estrategias.
Recientemente se hizo una sesión de estrategia para un CEO y sus 11 miembros del equipo ejecutivo de todo EE. UU. La organización, Nombrada “Combine”, fabricante de bombas para empresas en una variedad de industrias que incluyen alimentos y bebidas, agua y productos químicos. Se tuvo una presentaciones sobre los cambios y las tendencias de la industria, y discutieron la misión, la visión y los valores de la empresa.
Al principio las sesiones fueron bulliciosas y de alta participación. Pero cuando se presento el momento de hablar de estrategia y dirección futura, se hizo un silencio total.
¿Estaban esperando que hablara el CEO? No, mirando al alrededor. ¿Era la hora del día? No, tampoco era eso. Se debía a que no existía ni idea de cómo debería posicionarse la empresa para el éxito futuro. Después el llamado “Frank” habló desde el fondo de la sala con: “No sé por qué hacemos esto cada año. Siempre resulta ser un negocio como de costumbre”.
Es probable que desarrollar una estrategia de adentro hacia afuera con un grupo de ejecutivos sea más operativo que estratégico, más continuo que innovador. dijo Frank.
Pasar de desarrollar a descubrir
En Combine y muchas empresas más, los equipos ejecutivos no saben qué camino tomar frente a un cambio: el cambio a los negocios en línea, un auge de las empresas emergentes rápidas, la experiencia del marketing digital, la presión ante los consumidores en las redes sociales y la aparición de nuevos modelos de negocio.
Por lo tanto, si se tiene la intención de hacer avances en el espacio de la estrategia. se tiene que dejar de adivinar y comienza a investigar.
En Combine, el descubrimiento fue clave y involucró las relaciones con sus distribuidores y usuarios finales. De manera interna, el equipo ejecutivo de se sintió en presión en el precio, en mayor parte causada por importaciones más baratas del extranjero. Un mensaje de los distribuidores fue: Necesito igualar el precio de las importaciones. Aún que el producto de Combine era de mayor calidad.
Esto le dio a la compañía un margen para educar a su cadena de distribución sobre el valor real de sus productos. Así se puede demostrar a los usuarios finales que, al pagar un poco más, la confianza y el proceso se mejora enormemente al emplear un producto de mayor calidad.
¿Es hora de un cambio de estrategia?
Además en partes externas transformó la elaboración de estrategias. En lugar de competir para lucir inteligentes e imponer ideas dentro de ella, los ejecutivos de comenzaron a cuestionar sus creencias y empezaron a ver todo de una manera nueva. Resultando que se abrieron a nuevas ideas. Dejando atrás la creación de estrategias por números y llegaron a verlo como un proceso creativo.
La sugerencia es cambiar de rumbo. Dejar de intentar hacer el trabajo pesado; que no es productivo. Y hacer partes interesadas en tu organización así eliminado parte del trabajo duro. Y investigar sus resultados como se hizo en Combine. Buscar desconexiones que vengan como sorpresas; Los nuevos descubrimientos podrían poner su estrategia en una dirección nueva y exitosa.
