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Cómo los líderes pueden escapar de sus cámaras de eco

Tomar estas medidas le ayudará a salir de la burbuja del acuerdo en la que existen muchos líderes sin darse cuenta.
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Tee Time Klever / Harvard Bussines Review

Cuanto más altos vayan los líderes, es más probable que se encuentren en una cámara de eco, rodeados de personas que piensan como ellos y están de acuerdo con ellos. Esto ocurre en parte debido a la sesgo de afinidad, lo que nos lleva a favorecer, asociarnos y contratar a las personas con las que nos sentimos más parecidos.

Esta escasez de perspectivas diversas se ve agravada por un par de problemas: métodos de resolución de problemas que conducen a pensamiento grupal y la dificultad de establecer seguridad psicológica. Colectivamente, estas fuerzas pueden provocar que los líderes se queden atrapados en una cámara de eco.

Y aunque la mayoría de los líderes son conscientes de estas fuerzas y trabajan para crear una cultura de equipo que fomente la voz y la franqueza, los comportamientos sutiles de liderazgo pueden interponerse en sus intenciones.

Por ejemplo, tomemos a mi cliente Aviral, cuyo método de comunicación demasiado socrático hizo que los miembros del equipo dudaran en traerle ideas hasta que estaban «completamente horneadas». O Michael, cuyo estilo que marca el ritmo hacía que la gente sintiera que le imponían su tiempo y no deberían molestarlo con preguntas e inquietudes.

O Melissa, cuya costumbre de decir con frecuencia «no», «pero» o «como sea» desanimaba a su equipo de dar comentarios u ofrecer opiniones discrepantes en las reuniones.Para protegerse de las desventajas estratégicas de quedarse atrapado en una cámara de eco, practique los siguientes comportamientos:

Solicitar comentarios e ideas de forma continua.

No importa cuán igualitario y abierto sea como líder, hay altas posibilidades de que mucha de su gente retenga información valiosa, ideas e inquietudes suyas.

Puede decirle a su equipo: «Todos tenemos puntos ciegos, yo incluido. Necesito su ayuda para ver la mía y quiero que se pregunte y esté en desacuerdo conmigo si cree que estoy fuera de lugar». Repita esta solicitud con regularidad y haga un seguimiento directamente con los miembros de su equipo para solicitar específicamente sus comentarios y opiniones.

Además, pregunte constantemente a su equipo por sus ideas. Asegúreles que no necesitan construir un estuche blindado para cada idea. O, como el equipo de Aviral, pueden contenerse por miedo a no tener las respuestas a todas sus preguntas y a parecer tontos.

Por último, reconozca públicamente y dé las gracias a las voces independientes que comparten una opinión disidente, cuestionan su lógica o no están de acuerdo con usted. Cuando su equipo vea que se encuentra con comentarios desafiantes con gratitud, animará a los empleados más temerosos a que también expresen su voz.

Demuestre curiosidad y escuche.

Supongamos que se olvida de equilibrar la búsqueda de resultados con el fomento de sus relaciones, como hizo Michael. Esta tendencia puede degradar la confianza, la motivación y el compromiso con su equipo, y desconectarle de información valiosa.

En cambio, comprométase a reservar tiempo y espacio para su equipo y sus colegas. Por ejemplo, no cancele su uno a uno si no hay una agenda, más bien, reutilice el tiempo para comprobar de manera más holística a la persona. También puede utilizar el tiempo para solicitar comentarios e ideas y preguntar si hay algún problema que deba tener en cuenta.

Esté plenamente presente, tanto si se trata de un uno a uno programado como si alguien de su equipo le pide cinco minutos. Múltiples tareas, mostrar impaciencia y no escuche bien indica que no le interesa esa persona y lo que tiene que decir.

Cuando alguien no esté de acuerdo con usted o cuestione su opinión, anule el impulso natural de resistirse o hacer un descuento. Sesgo de confirmación lo hace experto en detectar las debilidades en la posición o el argumento de otra persona, pero ciego a los defectos o huecos de sus creencias.

A veces, la exposición a contrapruebas puede incluso aumentar nuestra confianza que nuestras preciadas creencias son ciertas.En cambio, adopte una actitud de curiosidad y haga preguntas para comprender mejor su perspectiva. Por ejemplo, podría preguntarse: «¿Qué le llevó a esa conclusión?» o diga: «Cuénteme más».

Practique «sí, y».

«Sí, y» es una técnica de improvisación fundamental, pero también es una filosofía práctica para generar ideas y entablar relaciones. Imagine que está en una reunión y comparte ideas. Cada vez, alguien responde a su idea con un «no», «pero», «sin embargo» o «bueno, de hecho».

Naturalmente, se siente menos inclinado a compartir ideas adicionales después de algunas de estas respuestas con descuentos. Bueno, si usa estas frases cuando otros compartan sus ideas o comentarios con usted, usted también cerrará las posibles contribuciones de información valiosa.

En su lugar, utilice «sí, y» para reconocer y aprovechar la idea de alguien. Por supuesto, no podrá utilizar todas las contribuciones. Pero al reconocer las ideas de alguien, ayuda a que se sienta escuchado, considerado y animado a compartir ideas en el futuro.

Hable en último lugar.

Desarrolle un hábito de hablar en último lugar en las reuniones escuchar un conjunto de ideas más diverso y mitigar el pensamiento grupal. Ya sabe lo que sabe. Lo que tiene que hacer en las reuniones es descubrir lo que saben los demás.

Hablar en último lugar anima a su equipo a poner sus ideas y sugerencias sobre la mesa, les ayuda a sentirse escuchados y aumenta la responsabilidad y la moral del equipo.Hablar en último lugar no significa estar del todo callado.

En cambio, significa que centra sus comentarios iniciales en recopilar y aclarar información mediante preguntas como: «¿Por qué cree que es la dirección correcta?»Cuando finalmente comparta su perspectiva o dé una opinión, habrá tenido la ventaja de escuchar primero lo que los demás saben y piensan.

Como lo hizo con un CEO al que fui entrenador, este solo turno puede mejorar drásticamente la calidad de sus reuniones.

Semilla diferentes perspectivas.

Introduzca intencionalmente perspectivas o estilos de resolución de problemas únicos en su equipo y red.

Por ejemplo, invite a personas de otras partes de la empresa a las reuniones de equipo para compartir perspectivas y puntos de vista alternativos sobre una situación. También podría nombrar a un defensor del diablo para que adopte un punto de vista opuesto y presente pruebas y perspectivas contrarias.

El objetivo de esta función es mejorar las decisiones y los resultados del equipo, no fomentar la argumentación sin fundamento. Así que asegúrese de que la persona designada ataca las ideas, no a las personas, y ofrece una lógica sólida y nuevas alternativas.

A largo plazo, reduzca el sesgo de afinidad en la contratación garantizando una amplia diversidad en su panel de entrevistadores. Y trabajar para construir un red no insular con diversas perspectivas, valores y experiencia.

Siga el ejemplo.

Si bien su equipo presta atención a lo que dice, lo son más en sintonía a lo que hace. Como dice el aforismo, «Las acciones hablan más que las palabras».

Como líder, debe ser el cambio que le pide a los demás. No «seguir el ejemplo» socava su compromiso profesado y la confianza en su liderazgo. Hacer lo que dice puede no siempre ser fácil, pero es esencial si quiere inspirar a otros a que lo sigan.

Al modelar los comportamientos que le pide a su equipo que muestre, como compartir comentarios e ideas con sus superiores, genera confianza en su mensaje y anima a los demás a comportarse de manera similar.

Tomar las medidas aquí descritas le ayudará a salir de la burbuja del acuerdo en la que existen muchos líderes sin darse cuenta. Generará una conexión y una comunicación más sólidas con su equipo y sus colegas, fomentará perspectivas nuevas y creativas y tomará mejores decisiones.

Desarrollar estos nuevos hábitos puede ser un reto al principio, pero en estos tiempos acelerados e inciertos, ahora más que nunca vale la pena el esfuerzo.

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