TeeTime Klever / Marca
Su entorno está cambiando rápidamente. Le faltan datos para tomar decisiones seguras. Sus operaciones están repletas de procesos. Estás detectando tendencias que podrían ser buenas o no.
Estos son los cuatro desafíos de la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad. Son la realidad de los negocios hoy en día. Pero no son nuevos. Son intrínsecos a los mercados, las ventas, la fabricación y la vida en general. Entonces, ¿por qué algunas organizaciones responden mejor? ¿Cómo logran triunfar cuando otros luchan o incluso se rinden?
A finales de la década de 1980, después de que la caída de la Unión Soviética provocara un aumento de la inestabilidad global, la Escuela de Guerra del Ejército de Estados Unidos se propuso encontrar respuestas. Desarrollaron el concepto de VUCA, acrónimo de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Y determinaron que los líderes que obtuvieron mejores resultados en VUCA tenían la capacidad de crear y comunicar una historia del futuro, una historia lo suficientemente amplia como para adaptarse a las circunstancias cambiantes, pero lo suficientemente precisa como para generar una ventaja competitiva . A esta habilidad la llamaron “visión”.
A raíz de la crisis financiera mundial de 2008, Harvard Business Review publicó una serie de cuatro partes sobre VUCA que detallaba las características centrales del liderazgo visionario: flexibilidad, colaboración, previsión, escucha activa y comunicación clara. Desde entonces, la teoría de la War College se ha convertido en un recurso estándar para las empresas modernas en tiempos de cambios inciertos.
Pero en la década de 2010, los investigadores del ejército inventariaron VUCA y descubrieron que la teoría de la Escuela de Guerra era mejor para describir a los líderes que para producirlos. Explicó lo que hicieron los buenos líderes en VUCA, pero no explicó cómo cultivar esos comportamientos en los líderes menos exitosos.
Para llenar ese vacío, nosotros (los autores de este artículo) regresamos a VUCA. Dos de nosotros tenemos décadas de experiencia entrenando a comandantes militares y líderes de primera línea; el tercero es un experto en la ciencia del cerebro para crear y comunicar planes y otras narrativas. Trabajando con Operaciones Especiales del Ejército de EE. UU., desarrollamos un conjunto de nuevas técnicas para entrenar el cerebro para iniciar planes y estrategias eficaces en entornos turbios y que cambian rápidamente. Probamos estas técnicas fuera del ejército en deportes profesionales (como la NFL) y en los negocios (desde empresas Fortune 15 como Cardinal Health hasta empresas tecnológicas multimillonarias como Faire). Y sintetizamos nuestros hallazgos en un método que el ejército de EE. UU. ha reconocido formalmente con una medalla de elogio por “investigación innovadora”.
Este es ese método, comenzando con lo que los psicólogos llaman un cambio de mentalidad.
La toma de decisiones no siempre mejora con más datos
Cuando la vida es estable y transparente, más datos conducen a mejores decisiones. Pero cuando la vida se vuelve agitada o turbia, los datos se vuelven frágiles y esquivos. Más datos no son una opción, y buscarlos produce pasividad, retrasos en la misión y vacilaciones.
La clave para un liderazgo inteligente en VUCA es la toma de decisiones con poca información. La toma de decisiones con pocos datos es imposible para las computadoras, razón por la cual la volatilidad hace que la IA se vuelva frágil y propensa a errores catastróficos. Pero la toma de decisiones con pocos datos es un poder inherente del cerebro, que evolucionó para prosperar en entornos impredecibles.
Para activar ese poder, apunte a la “información excepcional”. La información excepcional es una excepción a una regla existente. Es la señal inicial de una amenaza u oportunidad emergente, como cuando el ingeniero de mainframe Steve Wozniak vio la microcomputadora Altair 8800 en la primera reunión del Homebrew Computer Club el 5 de marzo de 1975. Otros ingenieros de mainframe descartaron el Altair como demasiado pequeño para ser útil. . Pero en la inusual pequeñez del Altair, Wozniak vislumbró una nueva historia del futuro: un mundo donde las computadoras se utilizaban para trabajar y jugar en casa. Regresó corriendo a su propia casa y diseñó el Apple I.
Si cree que no puede detectar información excepcional a menos que sea tan brillante como Wozniak, piénselo de nuevo. Lo hiciste cuando eras niño, cuando grietas inusuales en la acera y nubes únicas en el cielo hicieron que tu cerebro imaginara: ¿ Y si…? Para volver a esa mentalidad anterior, abandone el sesgo de su cerebro adulto hacia el razonamiento abstracto. En cambio, concéntrese en identificar lo que es único en cada persona que conoce y en cada lugar que visita, como cómo un contador de una empresa pasa sus tardes estudiando poesía nigeriana o cómo un chef local mezcla dos especias como nadie más. Sabrás que estás captando lo excepcional si experimentas ese poder infantil de soñar nuevos mañanas, imaginando lo que podría suceder a continuación.
Nuevas técnicas de liderazgo
Ahora que ha cambiado su forma de pensar, aquí le presentamos tres técnicas para capacitarse para liderar mejor en VUCA.
No confíe en la escucha activa. Utilice la nueva ciencia del cuestionamiento activo.
La escucha activa es un método empresarial venerable, definido en la década de 1950 por Carl Rogers y Richard Farson, que puede ser eficaz cuando hay poca urgencia y alta transparencia. Pero en VUCA, aumentará su eficacia empleando preguntas activas.
El cuestionamiento activo muestra información excepcional a través de una técnica simple: retrasar la pregunta por qué . Cuando preguntamos por qué , el cerebro busca respuestas en reglas existentes y juicios previos, que descartan o explican lo nuevo e inesperado. En su lugar, priorice qué , quién , cuándo , dónde y cómo, centrándose en respuestas que provoquen sorpresa. Esa sorpresa es un indicador de excepciones que presionan al cerebro a desarrollar nuevas reglas y juicios. Cuantas más excepciones se puedan reunir y tener simultáneamente a la vista, más eficazmente podrá un líder imaginar nuevos futuros.
Recientemente trabajamos con una empresa financiera de Fortune 50 que desde 2019 había estado perdiendo una porción cada vez mayor de su talento junior. Para entender lo que estaba sucediendo, RR.HH. preguntó a los que abandonaron: “¿Por qué van a nuestros competidores?” y ellos respondieron: “Dinero”. Entonces la empresa aumentó sus ofertas de retención, pero siguió perdiendo talento.
Para ayudar a la empresa a responder de manera más efectiva a este desafío emergente, capacitamos a su personal de RR.HH. para que no preguntaran por qué y, en cambio, involucraran a los talentos jóvenes con preguntas como: ¿ Qué haces los fines de semana? ¿Con quién lo haces? ¿ A dónde vas de vacaciones? A partir de estas preguntas, RR.HH. determinó que el talento junior de la empresa padecía una variedad de fuentes de baja satisfacción con la vida. El dinero no era la razón profunda de su descontento; era solo una explicación sustituta, utilizada para comunicar su sensación de que faltaba algo y para racionalizar por qué querían explorar opciones profesionales externas.
Al utilizar preguntas activas para identificar lo que realmente faltaba en la vida de sus empleados más jóvenes, la empresa se volvió sustancialmente más eficaz a la hora de retener el talento. Un ejecutivo junior no estaba contento porque ellos y su pareja estaban luchando por concebir un hijo. La empresa pagó los tratamientos de fertilidad y luego organizó un baby shower.
No optimice el plan. Optimice el planificador.
En 1957, el presidente estadounidense Dwight Eisenhower pronunció un discurso en el que recordó haber pasado sus primeros días en la Escuela de Estado Mayor del Ejército planificando guerras que nunca sucedieron. Dijo que era una pérdida de tiempo, excepto que no lo era, porque el proceso lo capacitó a él y a sus colegas para estar preparados para cualquier cosa. “La razón por la que es tan importante planificar”, dijo a su audiencia, es “para mantenerse empapados del carácter del problema que algún día quizás deban resolver”. En otras palabras, como lo expresó célebremente en ese discurso: “Los planes no valen nada, pero la planificación lo es todo”.
No hace mucho, trabajamos con una empresa de ventas de 100 millones de dólares que tenía un porcentaje inusualmente alto de altos directivos que no lograron una transición exitosa al liderazgo. Nos integramos con ellos y descubrimos que creían que la clave del liderazgo era desarrollar el plan óptimo. Sus altos directivos intercambiaron ideas sobre cada posible desafío u oportunidad, analizaron las probabilidades y desarrollaron una gran estrategia. En caso de que ocurriera algo inesperado, también idearon un Plan B. Sin embargo, a pesar de tener planes para cada contingencia probable, continuamente los tomaban desprevenidos. Sus planes óptimos se rompieron una y otra vez, al igual que sus planes B, momento en el que perdieron la confianza en su liderazgo, lo que provocó que sus equipos también perdieran la confianza.
Estos gerentes se preparan para el fracaso al confiar en el Plan B. En VUCA, el Plan B no es más que una variación del Plan A. Ambos se basan en los mismos métodos y suposiciones subyacentes, por lo que si uno falla, el otro a menudo sigue. .
Para ayudar a los altos directivos en la transición al liderazgo, los capacitamos para ir más allá del Plan B y generar un conjunto completo de planes que abarcaran no sólo las contingencias más probables sino todas las posibles, con un énfasis particular en las extremas y sin precedentes. El objetivo de este proceso no era hacer mejores planes. Se trataba de hacer mejores planificadores, que reaccionaran dinámicamente cuando sus planes fallaban planificando nuevamente. Según lo evaluado por las métricas internas de la empresa, este enfoque duplicó con creces la tasa de transición de los altos directivos a líderes.
No te disocies del miedo y la ira. Utilice el reinicio de emociones.
El miedo y la ira se caracterizan popularmente como emociones negativas. A los líderes se les enseña a reprimirlos o evitarlos mediante la atención plena, la meditación, el estoicismo pop y otras técnicas disociativas. Pero aunque el miedo y la ira pueden conducir a conductas negativas, surgen, como todas las emociones, por razones positivas, en particular, para señalar el inicio de una respuesta de huida o lucha. Esa respuesta se desencadena cuando su sistema nervioso detecta la volatilidad ambiental y otros indicadores de VUCA.
Si ignoras o reprimes el miedo y la ira, te privas de un sistema de alerta, sintonizado a lo largo de millones de años de evolución biológica, para alertarte cuando estás bajo amenaza y necesitas activar tu visión de liderazgo.
Ese sistema de alerta no es perfecto. Pero puedes mejorarlo. La próxima vez que sientas miedo o enojo, recuerda en detalle un momento en el que hayas afrontado con éxito una situación similar, recordándole a tu cerebro: Ya has hecho esto antes.. A esta técnica la llamamos “reinicio de emociones”. Le permite evaluar rápidamente si su vuelo y lucha está adaptado a su entorno. Si su miedo y su ira se calman cuando restablece sus emociones, entonces su respuesta de huir o huir es una reacción exagerada.
Estás imaginando más VUCA de los que realmente están presentes, por lo que el mejor curso de acción es seguir con tus planes existentes y seguir recopilando datos. Pero si tu miedo y tu ira permanecen constantes cuando realizas un restablecimiento de emociones, entonces el VUCA es real y tus circunstancias son urgentes. Responda enérgicamente para igualar esa urgencia replanificando rápidamente y actuando con decisión.
Trabajamos en esto con un prospecto de mariscal de campo de la NFL que improvisaba demasiado durante los juegos. Para controlar su comportamiento, sus entrenadores le enseñaron a seguir el plan de juego. Esto le impidió improvisar pero afectó negativamente su desempeño, convirtiéndolo en un robot que perdió el sentido del juego.
Para ayudarle a seguir improvisando sin exagerar, estudiamos la cinta de su juego. Notamos que su tasa de improvisación aumentó después de jugadas fallidas, lo que sugiere que a menudo se debía a una lucha o huida hiperactiva. Para permitirle evaluar mejor la confiabilidad de su respuesta de lucha o huida, trabajamos con él en el restablecimiento de emociones. De la cinta del juego, destacamos ejemplos de cuándo había ejecutado con éxito jugadas planificadas y le pedimos que revisara mentalmente esas ocasiones, una y otra vez, viéndolas en detalle.
Esto preparó los recuerdos en su cerebro para recordarlos rápidamente. Luego le pedimos que creara un “desencadenante”, un recuerdo que asociaba con esos recuerdos. Apretó el gatillo en su siguiente juego y lo miró después de cada mala jugada, recordando que ya había hecho esto antes.. Al restablecer sus emociones, evitó ponerse innecesariamente ansioso o agresivo y se apegó más consistentemente al plan de juego de los entrenadores. Y al no obligarse a ceñirse robóticamente a ese plan, conservó su capacidad de improvisar en VUCA, liderando a su equipo inventando nuevos planes cuando era necesario.
El mañana está lleno de niebla y volatilidad. Los mercados, las cadenas de suministro, la tecnología y las tendencias de los consumidores son confusos y se están transformando. Pero usted puede llevar su organización al éxito. La teoría original del Ejército sobre VUCA definía el liderazgo visionario. Y ahora, utilizando lo que hemos expuesto en este artículo, tienes un método de Operaciones Especiales para cultivarlo en ti mismo y en tus futuros equipos.
