TeeTime Klever / Harvard Business Review
Hay una dinámica de poder en cada habitación. Si es el CEO y está en la sala, controla esa dinámica. El poder posicional se consolida en sus manos, y lo que dice y hace puede atraer a las personas o hacerlas retroceder con ansiedad y miedo.
Se sabe que hay algunos que amordazan intelectual y emocionalmente la sala, creando una cámara de eco, y otros que desatan la sala, creando una idea de meritocracia.
No hay escenario donde “la traicionera cortina de deferencia” —un término acuñado por el diplomático estadounidense George Kennan— crea un campo de distorsión de la realidad más peligroso que cuando el CEO se reúne con otros miembros de la organización.
La paradoja de ser un CEO es que su trabajo es fomentar ideas útiles y, sin embargo, solamente con la presencia puede ir en contra de ese objetivo. También lo puede hacer su deseo de disfrutar del lado oscuro del carisma para buscar admiración.
Irónicamente, debe superar la responsabilidad interpersonal de su función para poder desempeñarla. De forma predeterminada, tiene una gran influencia en la sala al regular la calidad de las entradas, la conversión y las salidas.
Considere el hecho de que para su gente, su reputación personal, oportunidad de carrera y seguridad laboral están en juego. Para usted, la viabilidad y el éxito de la organización están en juego.
Usted entiendes que el silencio es caro, pero su gente entiende que el silencio es seguro.
Usted entiende que la retroalimentación sin adornos conduce a una buena toma de decisiones, pero su gente entiende que la retroalimentación con adornos es una forma de autoconservación.
Usted sabe que el miedo rompe el ciclo de retroalimentación, pero su gente sabe que el miedo rodea el ciclo de retroalimentación.
Entonces, ¿cómo puede crear altos niveles de seguridad psicológica para promover el intercambio de ideas sin trabas y la circulación de comentarios sin editar? Aquí hay 10 formas prácticas de hacer que eso suceda:
1. Asigne a otra persona para que dirija la reunión.
Debido a que usted ocupa la cúspide del poder, puede cambiar la dinámica de poder con pequeños ajustes en la forma en que organiza una reunión.
Por ejemplo, cuando asigna a otra persona para que dirija la reunión en lugar de tomar las riendas usted mismo, está redistribuyendo visiblemente el poder al rebajarse para ser más un jugador-entrenador.
Esto tiene el beneficio adicional de brindarle un mejor punto de vista para el contenido y la interacción de dos monitores.
2. No se siente en la cabecera de la mesa.
En muchos espacios físicos, los asientos reflejan la jerarquía. Cuando mantiene rituales que reflejan la estructura de poder, fomenta un comportamiento cauteloso y un lenguaje lavado.
Interrumpa esos rituales al no sentarse en la cabecera de la mesa. Mézclese: no permita que las personas se sientan cómodas en los lugares designados.
Muestre a los demás que es agnóstico con respecto al título, la posición, la autoridad y los accesorios del poder al reconfigurar continuamente el espacio físico, incluida su proximidad personal con las mismas personas.
3. Cree calidez e informalidad.
Sería bueno si pudiera saludar personalmente y conectarse con cada persona en cada reunión, pero no puede.
Lo que puede hacer es crear una atmósfera de seguridad psicológica utilizando su inteligencia emocional para transmitir calidez y fomentar la colaboración.
Preste atención a las señales más leves que envíe, incluidos sus gestos, expresiones faciales y características vocales (intensidad, tono, volumen, frecuencia y tono).
4. Sea modelo de actos de vulnerabilidad.
Tiene la obligación de dar el primer paso para modelar actos de vulnerabilidad para dar permiso a otros para hacer lo mismo.
Esto es desarmante, especialmente cuando las personas en la sala están haciendo cálculos de riesgo/recompensa sobre qué decir o no decir. La calidad del choque de ideas dependerá del permiso y el respeto que los demás sientan a través de su comportamiento.
Si no muestras vulnerabilidad personal, el silencio sustituirá a la tensión productiva. Por lo tanto, intente lo siguiente:
- Desafíese abiertamente a usted mismo
- Pedir ayuda
- Admite lo que no sabe
- Señalar un error pasado
- Exprese incertidumbre
5. Estimular la indagación antes de la defensa.
Necesita pensamiento lateral, divergente y no lineal en la sala. Si pasa de hacer preguntas a defender su posición demasiado pronto, censura suavemente a su equipo y señala el final de la discusión.
Hay dos formas de indagación: explicativa y exploratoria.
La indagación explicativa utiliza datos para comprender el desempeño actual en función de las relaciones de causa y efecto.
La indagación exploratoria usa datos para hacer suposiciones y predicciones sobre lo que podría ser posible.
La investigación explicativa ayuda a mejorar la ejecución, mientras que la investigación exploratoria impulsa la innovación.
6. Recompense los desafíos al statu quo.
Como directores ejecutivos se puede plantear un problema y luego pedir a todos en la sala que cuestionen su punto de vista. Se dirá: “Dime por qué podría estar equivocado. Ayúdame a ver mis puntos ciegos”.
Luego hace una pausa y deja que todos se sienten en silencio hasta que la primera persona sea lo suficientemente valiente como para desafiarla. Inmediatamente recompensa la vulnerabilidad diciendo: “Gracias. Puede que me haya perdido algo. Exploremos tu perspectiva”.
Profundamente consciente de que sofocar la disidencia aumenta el riesgo de falta de juicio, lo ha hecho con tanta frecuencia que desafiar el statu quo se ha convertido en un comportamiento normalizado.
7. Empuje hacia atrás con humor y entusiasmo.
Para aumentar la tensión productiva en la sala, se puede hacer un uso inteligente del humor y el entusiasmo. El humor y el entusiasmo no solo desarman, sino que también inyectan entusiasmo en el proceso y comunican un compromiso con el debate riguroso.
Este enfoque también elimina la ventaja emocional de las discusiones de alto riesgo. Si puede estar en desacuerdo sin ser autocrático, deja la discusión abierta para que otros hagan lo mismo.
8. Amortigue las personalidades fuertes.
Lo más probable es que tenga personalidades introvertidas, extrovertidas y fuertes en la sala. Tenga en cuenta que los introvertidos pueden preferir procesar en silencio y de manera no verbal, mientras que los extrovertidos pueden disfrutar del procesamiento verbal y público.
Contener personalidades fuertes, especialmente aquellos que carecen de autoconciencia. No permita afirmaciones de dominio o comportamiento demasiado dogmático. Recuerde, las personas inseguras tienden a elevarse subordinando a los demás.
Su trabajo es crear un ambiente libre de vergüenza. Cuanto más alta sea la arena del poder, más profunda será la humillación potencial si las cosas van mal. Finalmente, dibuja los silenciosos. Haga una pregunta por adelantado y dé tiempo para la reflexión.
9. Escuche y haga una pausa.
Cuando escucha y hace una pausa, está comunicando respeto de una manera inequívoca. Le está diciendo a la persona que merece ser vista, escuchada y comprendida. Quizás no haya una forma más poderosa de validar a otro ser humano.
Cuando hace esto en presencia de otros miembros de su organización, envía un mensaje claro de que la persona es importante. Estos momentos de la verdad alientan a otros a pensar más y contribuir más plenamente.
10. Ofrezca elogios y reconocimientos altamente específicos.
Inyecte precisión en su elogio y reconocimiento. En lugar de decir: “Aprecio esa idea”, haga que sea muy específica explicando por qué. El “por qué” explica cómo la contribución es valiosa, lo que refuerza el comportamiento y entrena al individuo para participar en un análisis más profundo.
En su lugar, podría decir: “Agradezco esa información porque nos está ayudando a identificar otras áreas de riesgo a las que no estábamos prestando atención”. No retenga ni sea tacaño con los elogios o el reconocimiento. Solo déselo en el momento con una explicación y un estímulo genuino.
Como director ejecutivo, eres el primero entre iguales, pero tu mera presencia dicta la dinámica del poder. Aproveche la oportunidad de diseñar deliberadamente esa dinámica.
Si induces miedo, buscas admiración o permites que la jerarquía supere a la verdad, abdicas de tu papel. Pero si fomenta la seguridad psicológica para liberar la sala, magnifica su papel y escala su influencia e impacto.
