TeeTime Klever / Harvard Business Review
Los equipos son el motor de la máquina corporativa. Reúnen diversos conjuntos de habilidades para resolver problemas, innovar y ejecutar estrategias. También es donde se da forma a la experiencia laboral y donde se experimenta la cultura en tiempo real.
Los equipos generan oportunidades para que los empleados más nuevos aprendan y ayuden a resolver problemas, y para que los empleados más antiguos compartan sus conocimientos y aprovechen su experiencia.
A pesar de todo esto, la mayoría de los sistemas de gestión siguen centrándose en los empleados individuales. Esto es particularmente cierto en el caso del coaching, que hasta hace poco tiempo se consideraba principalmente una práctica individual diseñada para brindar un mejor desempeño individual y satisfacción laboral.
No hay nada de malo en eso: un buen entrenamiento individual es una habilidad de gestión inmensamente valiosa y, cuando se hace bien, tiene un rendimiento elevado para muchas personas.
Pero no importa cuán efectivos sean los empleados por sí solos, solo pueden contribuir al poder real del colectivo si sus gerentes les brindan apoyo y entrenamiento de calidad como grupo.
Un enfoque basado en el equipo
Los líderes pueden cerrar esta brecha adoptando la práctica del coaching de equipos, que cambia el enfoque del desempeño individual al impacto colectivo.
En este entorno, el papel de un líder es apoyar al equipo como una unidad orgánica, brindando apoyo y orientación, estableciendo rutinas y prácticas, y creando oportunidades constantes para el aprendizaje grupal.
El enfoque de coaching de equipo alienta a los miembros del equipo a ir más allá de sus roles y comprender las fortalezas, debilidades y aspiraciones de los demás. Se alienta a los miembros a construir relaciones más sólidas por sí mismos, no solo uno a uno con su gerente.
También tienen el desafío de perfeccionar sus habilidades de colaboración, perfeccionar su capacidad para asumir y resolver desafíos comerciales de manera colectiva, y abordar cualquier problema relacionado con el equipo que pueda surgir. El enfoque crea un entorno de agencia y responsabilidad, con un equilibrio saludable entre los desafíos y el apoyo.
En nuestro trabajo como educadores y profesionales, hemos estudiado, dirigido y trabajado con equipos utilizando las herramientas y técnicas del coaching de equipos. A continuación, se encuentran los tres que consideramos más importantes para fomentar el aprendizaje acelerado y los resultados exitosos.
Coaching basado en problemas .
Hay un instinto natural entre los líderes de equipo para intervenir y hacerse cargo cuando surgen problemas y desafíos.
Pero en un entorno de entrenamiento en equipo, los líderes tratan los problemas y desafíos como oportunidades para el aprendizaje y el crecimiento en el mundo real que todos los miembros del equipo pueden y deben aprovechar.
Un lugar que emplea este enfoque de manera efectiva es el programa de Capacitación en Medicina Interna Osler en Johns Hopkins, donde, desde el primer día, se espera que los médicos de primer año “se apropien de la experiencia del paciente” a medida que hacen sus rondas, con los médicos más experimentados en el equipo sirviendo como sus guías y entrenadores.
Es un arreglo obligatorio: con un médico de primer año en “el punto de la cuña”, todos discuten y evalúan la situación, brindan perspectivas y proponen soluciones.
El médico con más experiencia en el equipo escucha, averigua lo que saben los miembros del equipo y hace preguntas y, por supuesto, se asegura de que las suposiciones y decisiones de todos sean correctas.
Aunque este enfoque requiere un poco más de tiempo y energía por adelantado que tener al médico principal simplemente interviniendo para resolver problemas, los beneficios a largo plazo (aprendizaje acelerado).
Entrenador, no lo diga.
Una segunda técnica de liderazgo relacionada se basa en el método socrático de enseñanza: los líderes de equipo usan preguntas, no respuestas, para invitar y dar forma a cómo los miembros del equipo entienden situaciones y resuelven problemas.
Se necesita moderación y práctica para aprender a formular preguntas que generen ideas y cambien el pensamiento, pero cuando los líderes dominan esta habilidad, puede convertirse en una poderosa técnica de gestión.
Al emplear este enfoque, puede ser útil que los líderes desarrollen una lista de preguntas para hacer.
Por ejemplo: “¿Qué has intentado hasta ahora?” “¿Qué está funcionando? ¿Qué no? “¿Hay alguna forma diferente de enmarcar el problema?” “¿Tienes todos los datos?” “¿Qué suposiciones estás trayendo al problema?” “¿Quién hace esto bien? ¿Qué haría ella?
Cuando los miembros del equipo responden a estas preguntas, los líderes a menudo obtienen conocimientos inmediatos e importantes sobre qué tan bien sus equipos entienden el trabajo y dónde se puede requerir apoyo adicional.
Hemos trabajado con varias organizaciones de clientes y equipos de liderazgo ejecutivo que han empleado este enfoque con mucho éxito.
“La práctica de este método no solo profundiza el aprendizaje del equipo en torno a los desafíos específicos de los clientes”, dijo un gerente de una firma líder de servicios profesionales después de usar el enfoque, “sino que enfoca a todo el equipo en explorar los problemas más a fondo, posiblemente descubriendo errores previamente pasados por alto y suposiciones incorrectas”.
Trate tanto los éxitos como los fracasos como oportunidades para aprender.
Este enfoque transforma la dinámica de trabajo. Cuando los miembros del equipo entienden que tanto los éxitos como los fracasos se consideran oportunidades para aprender en un entorno sin culpas, están más dispuestos a probar los límites de lo que es posible, desafiar las suposiciones y admitir cuando las cosas han salido mal.
Esto hace que sea más fácil aprender y superar los errores, lo que a su vez permite fallas más rápidas y económicas, y avances más grandes.
Para que este enfoque funcione para equipos, todos los miembros deben tener la oportunidad de contribuir, porque es probable que algunos noten detalles y patrones de comportamiento que otros no ven.
Puede tomar tiempo exponer esos detalles y patrones, porque pueden estar enterrados varios niveles más abajo en el pensamiento y el comportamiento arraigados de una organización. Entonces, otra clave de este mensaje es animar a todos a hacer repetidamente la pregunta “¿Por qué?”.
Las Fuerzas Especiales de EE. UU. han adoptado con éxito este enfoque. Después de cada misión, realizan una revisión posterior a la acción, durante la cual se invita a los miembros del equipo a brindar su perspectiva sobre todo lo que salió bien o mal, sin asignar ninguna culpa, y luego, antes de su próxima misión, realizan una acción previa.
En la revisión, se consideran cómo lo que han aprendido en revisiones anteriores podría aplicarse a la nueva misión. .
Los equipos de hoy tienen que aprender cómo entregar resultados en ciclos más cortos con menos recursos. Necesitan líderes que puedan ayudarlos a aprender colectivamente de sus éxitos y fracasos, optimizar su desempeño y adaptarse rápidamente a las demandas cambiantes.
Los líderes que adoptan los enfoques del coaching de equipos que hemos descrito en este artículo están bien posicionados para lograrlo y, al hacerlo, pueden diferenciar con éxito sus negocios aprovechando el notable poder del colectivo.
