TeeTime Klever / Fast Company
En demasiadas organizaciones, la palabra innovación evoca imágenes de un hackathon o un taller. Pocas personas lo tratan como lo que realmente es: una capacidad, un oficio que se puede perfeccionar con la práctica.
Nadie pide que lo dejen en el océano después de su primera lección de natación, o que reserve en el Carnegie Hall después de su primera lección de piano, pero eso es precisamente lo que se hace cuando se trata de innovación. Se espera que todos sean capaces de “correr a toda velocidad”, sin entrenamiento ni preparación.
Como cualquier otra capacidad, el músculo de la innovación requiere disciplina. ¿Quieres ser pianista? Haz tus escalas. ¿Quieres innovar? Domina “ideaflow“, una técnica comprobada para generar un volumen de soluciones a un problema y descubrir cuál es la mejor a través de una experimentación rápida y rudimentaria.
A pesar de todo el revuelo que recibe la innovación, los secretos para abrirse paso siguen siendo un misterio. Los métodos vencen a las musas y los métodos se pueden aprender.
Olvídate del “cero a uno”
El mantra de “cero a uno” es casi un evangelio en Silicon Valley, pero aquí está el problema: simplemente no es correcto.
No importa el hecho de que el cerebro humano es incapaz de crear de la nada, las ideas son en realidad solo conexiones entre dos o más cosas que ya conocemos, ¡la verdad es que la proporción correcta es exactamente lo contrario!
La investigación realizada por el profesor de Stanford, Bob Sutton, descubrió que, en promedio, se necesitan 2000 ideas para lograr un éxito comercial.
Experiencias corroboradas por historias de innovadores tan variados como Dyson Vacuums, Saturday Night Live , descubrimientos farmacéuticos y Taco Bell Food Lab, confirma el adagio de Pauling: “La mejor manera de tener una buena idea es tener muchas ideas. ”
Eso no quiere decir que necesitamos tener muchas buenas ideas.
Steve Jobs a menudo es aclamado como el innovador por excelencia, sin embargo, cuando se reunía con Sir Jony Ive, solía decir: “Hola, Johnny, ¿quieres escuchar una idea tonta?” En su discurso conmemorativo, Ive recuerda cómo “la mayor parte del tiempo realmente estaban tontos. A veces eran realmente terribles. Pero de vez en cuando, sacaban el aire de la habitación y nos dejaban a los dos sin aliento”.
Al pensar en Jobs, nadie piensa ¡Qué tonto! Pensamos en la disrupción, la redefinición de categorías y el deleite del cliente. Sin embargo, Jobs entendió lo que pocos hacen: para llegar a ideas deliciosas, también debes estar dispuesto a tener y compartir ideas tontas.
Busca lo que está mal, luego detente
Una de las asignaciones más antiguas en Stanford es mantener una “lista de errores“, asignada décadas antes de que la programación informática se apropiara de la palabrería.
Simplemente, significa impartir la disciplina de atender las molestias y anotar las cosas que te molestan. Resulta que las pequeñas irritaciones son las semillas de la innovación.
Sin embargo, aquí está la cuestión: seguimos buscando lo que está mal, incluso cuando ser críticos no nos ayudará a lograr nuestro objetivo.
Un buen ejemplo es cuando un equipo busca generar posibilidades. Todo el mundo ha estado en una lluvia de ideas con “Don negativo”, es por eso que muchos de nosotros les tememos. ¿Poner ideas aproximadas frente a ese tipo? ¡De ninguna manera!
Indudablemente, la innovación se trata de buscar lo que está mal (cultivar una sensibilidad hacia los problemas que deben resolverse), pero también se trata de poder apagar ese instinto de vez en cuando.
En el modo de generación de ideas, la persona más inteligente del equipo no es la persona que puede encontrar los defectos lógicos, sino la persona que puede ver la mayor cantidad de posibilidades.
La generación de ideas exitosa se trata de buscar lo que es correcto, con un grupo de personas dispuestas y abiertas a las ideas de otra persona, para generar algo nuevo. A esto se le llama ser “chispeante”. En lugar de preguntar: “¿Qué pienso de esta idea?” al generar, pregúntese: “¿En qué me hace pensar esta idea?” Esa es una pregunta mucho más útil.
Ignora a los expertos, escucha a los novatos
“No hay nada nuevo por descubrir en física ahora”, dijo el venerado Lord Kelvin a la Asociación Británica para el Avance de la Ciencia en 1900. “Todo lo que queda es una medición cada vez más precisa”.
Esto fue, por supuesto, solo cinco años antes del “año de los milagros” de Albert Einstein. En el transcurso de unos meses, Einstein escribió una serie de artículos que transformarían la forma en que vemos el universo.
Difícilmente se puede culpar a Kelvin por estar tan equivocado: los saltos radicales de invención rara vez provienen de personas internas. A menudo son los novatos los que dan saltos audaces, simplemente porque no conocen las reglas del juego.
Cuando un joven Denys Overhauser dio a conocer los diseños matemáticamente informados del bombardero furtivo (que registró una señal de radar 1/1000 del tamaño del siguiente mejor diseño) como parte de los legendarios Skunk Works de Lockheed Martin, el jefe de la división de aerodinámica supuestamente sugirió sea quemado en la hoguera.
Lockheed dijo: “Tengo una regla de cálculo más antigua que este niño”.
Cuando un representante de Mike Winklemann (también conocido como Beeple) se acercó a la casa de subastas Christie’s para explorar la idea radical de incluir una obra de arte digital en una subasta, solo funcionó porque Megan Doyle, una catalogadora junior, “no tenía valora a los clientes para evitar que pruebe algo nuevo”.
Después de que Everydays se vendiera por un récord de $69 millones, los expertos comenzaron a ver la luz.
Los pequeños datos triunfan sobre los grandes
“¿Debería gastar mi precioso tiempo o dinero en esta idea?” Todo emprendedor se ha hecho esta pregunta. Dado que las encuestas son más baratas y fáciles de crear que nunca, el atractivo de los grandes datos es casi irresistible.
Entonces, cuando nuestros fundadores nos escuchan abogar por la escasez de datos, lo miran dos veces. Sin embargo, los pocos datos, el tipo de datos que un par de fundadores pueden crear a través de una serie de experimentos rudimentarios ingeniosamente diseñados, son datos propietarios.
Son datos de alta señal y bajo costo que ayudan a los fundadores a cruzar el abismo de la inspiración a la convicción.
Como bromeó una vez David Ogilvy: “Los consumidores no piensan en cómo se sienten. No dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen”. Entonces, ¿por qué realizar encuestas, crear conjuntos de datos grandes pero poco confiables cuando puede crear pocos datos y crear momentos de decisión que revelen el comportamiento humano real, en lugar de hipotéticos?
Su objetivo debe ser crear momentos altamente creíbles en el menor tiempo y gasto posible; esto es maximizar la eficiencia experimental. Si hay un área de enfoque para un concepto de etapa inicial, comience con la conveniencia.
Ciertamente, la viabilidad y factibilidad también son consideraciones importantes, pero la conveniencia es el riesgo más fácil de abordar rápidamente.
La mayoría de los equipos entran en modo de creación de prototipos y preguntan: “¿Podríamos hacer esto?” cuando en realidad, deberían estar preguntando: “¿Deberíamos hacer esto?”.
Los experimentos rudimentarios de baja resolución pueden proporcionar información valiosa y la confianza necesaria para pasar a las preguntas más difíciles de responder como “¿Cómo hacemos esto?”
