Según la investigación, los CEO realmente excepcionales se concentran los primeros años en planes de reducción de costos.
TeeTime Klever / Redacción
En la actualidad, los CEOs enfrentan enormes desafíos ante la incertidumbre que existe alrededor de los retos que demanda la transformación digital, que casi los obliga a repensar el cambio del modelo de negocio que lideran.
Frente a este cambio, deben reunir un equipo de gestión y establecer una dirección estratégica en un contexto en el que las estructuras son cada vez más horizontales.
Para proporcionar una guía para los CEOs en este escenario, los analistas Michael Birshan, Thomas Meakin y Kurt Strovink, socios principales en la oficina de Londres de la consultora empresarial McKinsey, desarrollaron un artículo titulado “What makes a CEO ‘exceptional’?”, en el que analizaron las experiencias de CEOs excepcionales, aquellos que en sus bases están catalogados como los mejores entre los más de 600 CEOs de compañías S&P 500 entre los años 2004 y 2014.
Los consultores se enfocaron en el 5% de este universo, que se caracterizaba por haber generado en sus compañías el crecimiento de las utilidades para los accionistas en más de un 500% durante su mandato.
Si bien el grupo reunía casos de ejecutivos excepcionales que lograron rendimientos notables en circunstancias inusuales, que transformaron empresas en quiebra en compañías rentables en poco tiempo, también existen casos de líderes que lograron mayores retornos gracias a estrategias de reposicionamiento o disciplina operativa en condiciones industriales y económicas más normales.
En general, a decir de los investigadores, un primer hallazgo fue descubrir que los CEO excepcionales estaban en cualquier industria, sin importar el tamaño de la empresa. Bajo esa perspectiva, identificaron tres características clave de los CEO excepcionales.
1. El líder que llega de afuera
“Descubrimos que, en promedio, los CEOs que son contratados externamente tienden a utilizar más palancas estratégicas que aquellos que vienen de adentro”, dice el artículo. Es decir, según un primer análisis, los líderes más exitosos son aquellos que no han hecho carrera dentro de una misma organización hasta llegar a la cima de la pirámide, sino que son gerentes o directores externos que llegan con “el punto de vista de un extraño para desafiar la cultura de la empresa con mayor objetividad y superar la inercia organizacional que a veces limita el ámbito de acción”.
Si bien existen líderes empresariales notables que empezaron desde abajo hasta llegar a lo más alto, como Mark Parker (Nike) y Mary Barra (General Motors), o ejecutivos que llegaron ocupando cargos gerenciales y escalaron posiciones rápidamente, como Tim Cook (Apple) y Jack Welch (General Electric); existen CEOs que llegaron exclusivamente para ocupar ese puesto, como Pablo Isla (Inditex) y Paul Polman (Unilever), que transformaron totalmente los negocios.
2. Líderes de acciones estratégicas
Los hallazgos de los tres consultores señalan que los CEO excepcionales, en el 60% de los casos, realizaron una revisión estratégica en sus primeros dos años, respecto de los CEO promedio.
Con información sobre el potencial de la compañía, este grupo de CEO’s de élite se caracterizó por tomar decisiones más audaces, sumando un mayor número de movimientos estratégicos en sus primeros años que los ejecutivos más tradicionales. “Cambiar la dirección estratégica generalmente requiere liberar recursos, a menudo en parte reduciendo los costos en las partes de menor prioridad de la empresa”, dice el artículo.
No obstante, mientras que los programas de reducción de costos son, de acuerdo a la investigación, un movimiento clásico de todo líder, los CEO excepcionales habrían sido más radicales, deshaciéndose de unidades de negocio históricas que no generaban valor, tal como hicieron CEO’s de la talla de Meg Whitman (HP) o Jeff Immelt (General Electric), que llegaron a cambiar las cosas en sus firmas.
3. Equilibrio organizacional
El rediseño de la organización es una parte fundamental del abanico de herramientas del CEO de alto rendimiento, y las reorganizaciones de la administración son particularmente importantes para los CEO que lideran empresas con un desempeño inferior.
Según los socios de McKinsey, a diferencia de estos ejecutivos de élite, es menos probable que un CEO promedio lidere el rediseño organizacional o la reorganización del equipo de gestión en los primeros dos años en el cargo.
Para los consultores, los CEO en general son menos propensos a tomar decisiones radicales, sobre todo si heredan empresas que están en periodos de crecimiento o que no enfrentan escenarios de crisis potenciales.
En cambio, los CEO excepcionales, sin importar el escenario, se inclinan por plantear reconsideraciones fundamentales en el modelo de negocio o en el desarrollo de las estrategias, sin importar si en un inicio estos cambios arrojan pérdidas o no se reflejan en el incremento del valor de las acciones de la compañía, como Howard Schultz (Starbucks) o Reed Hastings (Netflix).
LIDERAZGO EXCEPCIONAL
Por definición, concluye el artículo de McKinsey, no todos los CEO serán excepcionales. “Sin embargo, para cualquier CEO que comienza una transición, hay mucho que aprender de los mejores”.
Para ellos, la introducción de una visión ajena arrojará los primeros conocimientos imparciales necesarios para avanzar en la dirección correcta. Del mismo modo, invertir en una revisión estratégica sólida proporcionará una perspectiva más segura para establecer un giro en el rumbo.
Posteriormente, un cambio de cultura a nivel organizacional ayudará a calibrar la velocidad y el alcance del cambio. Pero hoy, según la revista Harvard Business Review (HBS), que publica desde hace algunos años el ranking de los CEO con mejor performance, para ser realmente excepcional se necesita más que resultados financieros.
Por ejemplo, en 2014, Jeff Bezos, fundador de Amazon, encabezó la lista en 2014 en el ranking del CEO con mejor performance de HBS. No obstante, en 2015, cuando este ranking incorporó datos relacionados temas ambientales, sociales y de gobernabilidad (ESG por sus siglas en inglés), Bezos pasó del puesto N° 1 al N° 87. Es decir, hoy, para HBS, el CEO excepcional debe liderar una firma ejemplar.
¿Por qué los indicadores de ESG han tomado relevancia en el ranking de los CEO con mejor performance de HBS? A principios de 2017, los investigadores Amir Amel-Zadeh (Saïd Business School) y George Serafeim (Harvard Business School) publicaron los resultados de una encuesta a 413 ejecutivos de inversión, cuyas empresas administran colectivamente más de US$31 billones en activos.
El 50% indicó que la información ESG es relevante para el rendimiento de la inversión, y el otro 50% señaló que una empresa con un alto puntaje de ESG es una inversión menos riesgosa.
Es decir, hoy en día, los inversionistas de alto perfil utilizan con mayor frecuencia los puntajes ESG para definir en qué compañía invierten su capital, rechazando de plano aquellas empresas con puntajes muy bajos.
Para los gerentes encuestados, es una forma de impulsar a las organizaciones a ser mejores. “En general, la evidencia sugiere que el uso de la información ESG se basa principalmente en motivos financieros más que éticos”, concluyeron los investigadores.
¿Qué hace entonces realmente excepcional a un CEO? Sin duda, los resultados financieros son un primer pantallazo. Pero, en estos tiempos, en los que las grandes empresas buscan crear lazos más sólidos entre sus usuarios, clientes, inversionistas y socios, no cabe duda que el enfoque de los líderes en materia ambiental, social y de buen gobierno corporativo será otro elemento clave para definir si un CEO podrá ser un líder excepcional en el largo plazo.
