Tag

Business Hacks

Browsing

TeeTime Klever/ NewYork Times

Bajo la dirección de un nuevo Director General, la marca conocida por sus jeans aspira a convertirse en un proveedor integral, trabajando principalmente a través de sus propias tiendas y del comercio electrónico.

En la tienda Levi’s de Market Street, en San Francisco, se expone la nueva colección del fabricante de jeans. Los maniquíes van vestidos de pies a cabeza con su característico mezclilla. Un conjunto de mezclilla negro se combina con una blusa azul claro de manga larga y una gorra de mezclilla. Otro lleva un bolso cruzado de mezclilla. Una pared de chaquetas de mezclilla azules ofrece a los compradores la posibilidad de sentirse hippies, rancheros o estrellas del rock, según su elección.

“No son sólo paredes y paredes de mezclilla”.

Michelle Gass.

Dijo esto mientras recorría la tienda este mes, días después de convertirse en la directora ejecutiva de Levi Strauss & Company. El surtido de tops, que Levi’s ha estado produciendo a un ritmo más rápido que en el pasado, era igual al inventario de mezclilla de la tienda.

Ese día, el atuendo de la Sra. Gass también sirvió como ejemplo de lo que buscaba la empresa. Había cambiado su emblemática cazadora de cuero negra, que era su look de cabecera durante su etapa como directora ejecutiva de Kohl’s, por una cazadora Levi’s de color oscuro y una falda vaquera midi a juego inspirada en los años 90. La Sra. Gass, de 55 años, quiere que Levi’s no sea la marca en la que uno piensa cuando quiere unos jeans.

Gass, de 55 años, quiere hacer de Levi’s no sólo una marca en la que pensar cuando se quieren jeans, sino también el primer lugar al que acudir cuando se compran camisas, monos y chaquetas. Su objetivo es conseguir que los clientes vuelvan más a menudo -ya que la gente suele comprar tops con más frecuencia que bottoms- y atraerlos a las tiendas Levi’s, a su sitio web y a su aplicación móvil.

Michelle Gass.

“Cuando se crean tiendas o sitios de comercio electrónico, el consumidor quiere explorar y comprar algo más que un par de jeans”.

Gass.

Este enfoque es un elemento clave para convertir a la empresa de 171 años en un verdadero minorista, en lugar de una marca que vende sus productos principalmente en las tiendas de otras empresas.

Las ventas a través de sus canales directos al consumidor, conocidos en la industria como D.T.C., aumentaron un 11% en su trimestre más reciente, mientras que las ventas de Levi’s a través de minoristas como Macy’s, Kohl’s y Amazon disminuyeron un 2%. Las ventas globales de la compañía se mantuvieron planas en 2023 en comparación con el año anterior.

Esta es la dura matemática con la que Levi’s lidia mientras los inversores siguen esperando el crecimiento de ella. El año pasado, los ingresos fueron de 6.200 millones de dólares. En enero, la empresa de jeans dijo a Wall Street que planeaba aumentar las ventas totales a entre 9.000 y 10.000 millones de dólares con el tiempo. No se fijó una fecha concreta para ello.

Pero lo que la Sra. Gass y su equipo directivo han dejado muy claro es que sus tiendas y el surtido de productos que pueda colocar en ellas desempeñarán un papel importante en la consecución de ese objetivo de ingresos. En un plazo de seis años, quiere que el 55% de sus ingresos proceda de su negocio directo al consumidor, frente al 42% actual.

“Se trata de convertir a esta empresa en, yo lo llamaría, un minorista de estilo de vida vaquero”, dijo Gass. “Ese es el gran giro”.

Las tiendas Levi’s no son nuevas. Abrió su primera tienda en 1983 en España; la primera en Estados Unidos se inauguró en Columbus, Ohio, en 1991.

La mayor parte de las ventas de la empresa seguían llegando a través de cadenas como Macy’s o Nordstrom. La forma de comprar ha cambiado mucho desde entonces. A medida que los grandes almacenes y los centros comerciales luchan contra el creciente comercio electrónico, marcas como Levi’s y Nike han respondido reforzando sus propios canales directos al consumidor para estrechar sus lazos con los consumidores y controlar más su marca.

“Puedes mostrar la marca y la dirección en la que quieres que evolucione”

Jim Duffy.

Jim Duffy es un analista de comercio minorista de Stifel, refiriéndose a las tiendas físicas. “Eso puede ser más difícil de hacer en un entorno mayorista, donde a menudo tienden a vender marcas como artículos, en lugar de colecciones”.

Levi’s cuenta actualmente con casi 2.300 tiendas en todo el mundo, 244 de ellas en Estados Unidos. El año pasado batió su récord de aperturas: 105.

“El consumidor va a comprar directamente a las marcas”, afirma Gass. “Está la tendencia general de los consumidores que gravitan a querer realmente una experiencia D.T.C. y luego tenemos este próximo capítulo para nosotros donde todavía estamos realmente subdesarrollados en nuestra huella directa al consumidor.”

Para transformarse en una empresa que piensa primero como un minorista, Levi’s tendrá que pasar por algunos dolores de crecimiento. Gass ha identificado algunos. El año pasado, cuando era presidenta de Levi’s y se preparaba para suceder a Chip Bergh, que llevaba mucho tiempo como consejero delegado, recorrió las tiendas de la empresa en 15 mercados. Hizo seis viajes a Asia.

En esos viajes vio cómo el negocio de Levi’s estaba más desarrollado en otras partes del mundo. Por ejemplo, en India, la empresa vende una camisa por cada par de pantalones. En Estados Unidos, una camisa por cada cuatro jeans.

Llegó a la conclusión de que las decisiones podían tomarse mucho más rápido. Las camisas tardaban 15 meses en desarrollarse y entregarse, más o menos lo mismo que los pantalones de mezclilla, pero demasiado poco para atraer a los compradores y motivarlos a volver. La empresa ha contratado a nuevos proveedores y está acelerando los plazos.

También está haciendo cambios aparentemente mínimos. Los jeans de Levi’s se doblaban para el envío de forma que se ajustaran a la forma en que los exponían otros minoristas, pero en las propias tiendas de Levi’s se exponían de forma diferente. Los trabajadores de las tiendas Levi’s tenían que volver a doblar los jeans. Ahora, los pedidos a las tiendas Levi’s se envían de forma que reflejen el modo en que las tiendas los exponen.

“En última instancia, lo que queremos es pasar menos tiempo en la trastienda y más delante de los clientes”.

Steve Cano.

Supervisa la estrategia de Levi’s en las tiendas. Cano dejó una carrera de 20 años en Apple, donde abrió tiendas en 14 países, para unirse al fabricante de mezclilla en 2022. “Y en un mundo perfecto, quieres eliminar todas las tareas innecesarias”. De esa manera, dijo, los empleados pueden concentrarse en ayudar a los clientes.

Levi’s se está centrando en la formación y en mantener el compromiso de sus trabajadores de tienda mediante vídeos de formación breves similares a los de TikTok, y está experimentando con las formas en que la inteligencia artificial puede ayudar a los trabajadores de tienda a responder más fácilmente a las preguntas de los clientes (“¿Cuál es la ventaja del tejido de mezclilla de orillo japonés?”).

También está mejorando los sistemas que permiten a los centros de distribución saber cuándo se agotan los productos más vendidos en las tiendas, una de las principales frustraciones de los compradores que esperan encontrar su talla. También se ha racionalizado el transporte de los productos de los centros de distribución a las tiendas para adaptar el inventario a la temporada.

Hoy en día, este tipo de prácticas son una apuesta segura para un minorista. Pero es la siguiente evolución de una marca que durante un tiempo perdió su equilibrio. Hace una década, Levi ‘s se enfrentó a la crisis existencial de dar relevancia a sus prendas vaqueras mientras los jóvenes optan por los leggings.

La empresa lo resolvió. Hicieron jeans más elásticos, abrieron tiendas en barrios de Tony y capitalizaron momentos como el de Beyoncé vistiendo pantalones cortos cortados estilo 501 durante su actuación de 2018 en el Festival de Música y Artes del Valle de Coachella. Se convirtió en una empresa que cotiza en bolsa por segunda vez en 2019, empujándola aún más al centro de atención.

El año pasado, Levi’s fue la marca de jeans más vendida en Estados Unidos y en todo el mundo, según datos de Euromonitor, una empresa de estudios de mercado.

En su sede de San Francisco, los percheros exhiben una gran variedad de pantalones, chaquetas y camisas vaqueras. Dawn Vitale, directora de merchandising de Levi’s, describe el último surtido como un “estilo de vida vaquero”, en el que uno puede vestirse con toda la ropa vaquera. Los precios de los jeans oscilan entre los 60 y los 400 dólares en el caso de los jeans de orillo especiales, y algunos artículos de colaboraciones especiales son más caros.

La lógica es que cuando Levi’s introduce un nuevo corte de jeans, hay una blusa o chaqueta cercana que pueden presentar a los compradores y que combinaría bien con él.

“En realidad, se trata de una estrategia de equipamiento”.

Vitale.

Aún así, a medida que amplía su oferta para llenar sus tiendas, el negocio directo al consumidor de Levi’s es menos rentable que su negocio mayorista. La Sra. Gass dijo que tenía una “línea de visión” para aumentar la rentabilidad de sus tiendas y plataformas de comercio electrónico.

Levi’s intenta ahorrar costes donde puede. Durante su llamada de ganancias trimestrales a finales de enero, la compañía dijo que recortará entre el 10 y el 15 por ciento de su fuerza de trabajo, una medida que ahorraría 100 millones de dólares este año. La Sra. Gass se negó a compartir qué funciones se estaban recortando, pero dijo que la compañía estaba tratando de “reducir capas en la organización”. También dijo que dejaría de hacer el 15 por ciento de sus artículos menos vendidos.

“Estamos cambiando la forma en que estamos trabajando”, dijo. “Este modelo operativo va a buscar todas esas oportunidades en las que podemos ser decisivos como cultura”.

La Sra. Gass dice que las tiendas Levi ‘s dan a la empresa una visión más directa de lo que quieren los consumidores y le permiten responder más rápidamente.

Messa Raja, de 31 años, se topó con la tienda Levi ‘s del barrio SoHo de Manhattan este mes mientras estaba de viaje de negocios desde Londres. Devota de Levi ‘s, entró a curiosear y compró un par de jeans 501. Volvió unos días más tarde para comprar unos nuevos. Volvió unos días después para comprar otro par y una gorra negra de Levi ‘s, porque no tenía gafas de sol.

La primera vez tropecé con ella, pero hoy he vuelto”.

Gass.

Dijo que estaba impresionada por la variedad de opciones de la tienda y por el servicio de atención al cliente.De vuelta en la tienda de San Francisco, la Sra. Gass siguió señalando productos y explicando las formas en que Levi ‘s se está expandiendo.

“Miro a mi alrededor y me parece estupendo, pero tengo la sensación de que no hemos hecho más que empezar”.

Michelle Gass.

Teetime Klever / Business Insider México.

La diversidad e inclusión laboral no solo son valores esenciales, sino también motores clave para el éxito y el crecimiento sostenible de cualquier empresa en la actualidad.

“La diversidad humana es un hecho innegable; la inclusión, en cambio, requiere de acciones continuas que involucren a todas las personas.”

En esta frase, se sugiere que la diversidad y la inclusión (D&I) son conceptos distintos, no obstante, es esencial abordarlos de manera complementaria. Ambos deben ser gestionados bajo una misma dirección, de forma continua y con la participación activa de todas las personas involucradas en una organización.

Implementar una cultura efectiva de D&I en el ámbito laboral implica transitar por diversos ejes, cuya complejidad radica en definir las acciones concretas a llevar a cabo. Considerando este contexto, les presentamos algunos aspectos fundamentales que las organizaciones deben abordar para comprometerse plenamente en la creación de un ambiente diverso e inclusivo.

Claves para un ambiente diverso e inclusivo.

Conocimiento. El saber es el punto de partida para cualquier cambio. En este caso, se inicia al comprender nuestra identidad, nuestras diferencias y las barreras conscientes e inconscientes que probablemente genera el sistema actual en el que trabajamos. Una vez que tanto la empresa como los colaboradores adquieren esta comprensión, pueden comenzar a crear un entorno laboral que valore y aproveche las capacidades de cada persona.

Compromiso. Las mejores prácticas de D&I son las que están arraigadas en el ADN organizacional. Para lograrlo, los líderes necesitan enfoques que integren las iniciativas D&I como una oportunidad para toda su organización y generar una dinámica donde los miembros participen de manera significativa en ella.

Con la consideración de estos dos puntos, los siguientes esfuerzos deberán generar resultados efectivos desde su diseño, ejecución y seguimiento:

  • Accesibilidad: sin espacios accesibles e inclusivos, la integración digna y segura de todas las personas es imposible. Es necesario abogar por la creación de entornos que visibilicen y consideren a todas las personas.
  • Concientización: puede existir un desconocimiento consciente o inconsciente de las diferentes barreras con las que se enfrentan las personas por los sistemas actuales con los que opera la organización, y si lo saben, pueden pensar que no está dentro de su alcance resolverlo.

Representación y participación. Anselm A. Beach y Albert H. Segars recomiendan que una empresa inclusiva y diversa también se comprometa con la participación y representación, entiendo que la representación debe eliminar barreras demográficas y, al mismo tiempo, adaptarse a cada persona, considerando las habilidades, antecedentes y contribuciones de cada individuo.

La diversidad fortalece a las organizaciones.

Esto se debe a que la persona designada en un comité podría no reflejar la plena diversidad de puntos de vista y experiencias dentro de la organización. Por ello, es esencial buscar una implicación activa y significativa en todos los niveles, asegurando que se escuchen y valoren las voces de todas las comunidades involucradas.

Aportación. Colaborar con instituciones educativas para cultivar habilidades específicas en las personas es fundamental. Esta necesidad es aún más evidente al considerar que, a pesar de los esfuerzos de algunas empresas en la creación de un empleo formal y digno para colaboradores con discapacidad, las cifras del INEGI 2020 revelan una realidad preocupante: un 21% de mujeres y un 17% de hombres con discapacidad en México se encuentran en situación de analfabetismo.

Estos números destacan la persistencia de desigualdades profundamente arraigadas en nuestra sociedad. Ante este panorama, es imperativo que las organizaciones contribuyan activamente para cambiar estas inequidades históricas.

Constancia. Transicionar hacia una cultura D&I no es un proceso sencillo; la diversidad en el lugar de trabajo genera fricciones naturales. Este enfoque desafía a las personas, exigiéndoles un esfuerzo adicional y cuestionando sus suposiciones preexistentes. Además, al necesitar ajustes dentro de la organización, ya sea por el tamaño del proyecto, los procesos o las áreas involucradas, la ejecución de acciones puede demorar, lo que a su vez ralentiza la visualización de resultados tangibles. Por esta razón, es importante establecer un comité comprometido con la meta y que comprenda la razón subyacente detrás de estos esfuerzos.

A pesar de las dificultades, esta transición no solo implica una redefinición de la cultura interna, sino que también contribuye a transformar el paradigma empresarial en su totalidad. Las Empresas B, comprometidas con elevados estándares ambientales, sociales y de gobernanza, actúan como agentes facilitadores de la diversidad e inclusión. A través de su compromiso con prácticas éticas y sostenibles, impulsan cambios internos positivos y establecen una hoja de ruta para la comunidad empresarial en general, fomentando así una visión más inclusiva y diversa en el mundo corporativo.

Teetime Klever / Harvard Business Review

Con acceso a información ilimitada, una potencia de procesamiento superior, una capacidad de aprendizaje rápido y sin restricciones emocionales, la inteligencia artificial pronto superará la capacidad humana en muchos ámbitos del liderazgo.

Nuestra investigación, para la que encuestamos a más de 600 empleados de varios sectores, indica que los empleados ya tienen más confianza en la IA que en sus jefes humanos en ciertas áreas de liderazgo.

Pero el hecho de que la IA pueda dominar muchos procesos complejos en el trabajo no significa que los líderes corran el riesgo de ser reemplazados. Los humanos quieren que otros humanos los guíen, aunque esa humanidad venga con defectos y líos.

Esto concuerda con nuestras investigaciones de los últimos 10 años, en las que analizamos y trazamos un mapa de lo que significa ser un líder eficaz y exitoso en la actualidad.

En resumen, hemos descubierto que cuanto más humano sea en su liderazgo, mejores serán los resultados para sus equipos, su organización y para usted. Los líderes exitosos de hoy en día tienen que entender y aprovechar los beneficios de la IA.

Al mismo tiempo, tienen que abrazar más plenamente sus cualidades humanas únicas.

Más rápido, más preciso, menos sesgado, más coherente

Entrevistamos a los empleados para entender qué opinan de la integración de la IA en el liderazgo. Como dijo un empleado de una consultora global:

«A lo largo de mi carrera, he tenido a menudo líderes con experiencia que no entendían mi área de especialización y se centraban sobre todo en su propio ascenso. En muchos casos, creo que me habría ido mejor con un robot de IA que pudiera ser preciso, imparcial e superinteligente a la hora de desarrollarme y guiar mi trabajo».

La IA puede analizar enormes cantidades de datos e identificar patrones con mayor precisión que cualquier ser humano.

Con la IA, puede reducir o eliminar la influencia del estado mental, los antecedentes y las relaciones, el puesto o la perspectiva personales de un líder, lo que posiciona a la IA para sobresalir en las áreas de la estrategia y la toma de decisiones.

En nuestra investigación, descubrimos altos niveles de confianza en la IA en lo que respecta a la estrategia y la toma de decisiones. Cabe destacar que el 65% de los encuestados confiaban «algo» o «completamente» en la capacidad de la IA para desarrollar una estrategia.

La IA también puede ser más coherente y menos variable que la de los líderes humanos, lo que es beneficioso en ciertas áreas del liderazgo, como la planificación, las tareas y la priorización del trabajo.

Los encuestados dijeron que se sentían cómodos con que la IA desempeñara un papel en el análisis de su desempeño y en la optimización de las acciones y decisiones: el 43% está «de acuerdo» o «totalmente de acuerdo» y el 23% es «neutral» en este tema.

Curiosamente y quizás sorprendentemente, el 45% de los encuestados indicaron que se sienten «algo» o «extremadamente» cómodos al recibir comentarios sobre el rendimiento basados en la IA, siempre y cuando sean positivos (más sobre esto en la siguiente sección).

Quizás esto se deba a que la IA puede ofrecer a los empleados comentarios más personalizados y en tiempo real sobre su desempeño.

La IA puede analizar los puntos fuertes y las áreas de mejora de un empleado y ofrecer orientación, formación u otros recursos para ayudarlo a crecer.

Pero estos beneficios, y los beneficios futuros que vendrán a medida que la IA avance, no deberían hacer que los líderes tengan miedo de ser reemplazados. Como muestran nuestras investigaciones, los empleados quieren que los dirija un ser humano, no una tecnología.

Imperfecto pero auténtico

Por mucho que la IA tenga el potencial de ser un gran apoyo para los líderes, tiene sus limitaciones. Aunque a menudo pensamos en el trabajo como algo idealmente organizado, profesional y calibrado, en realidad, el trabajo está lleno de dinámicas desordenadas, inseguridades, agendas personales y esperanzas.

¿Por qué? Porque todos somos humanos que nos presentamos al trabajo. Y es en estas áreas tan humanas donde la IA tiene sus mayores limitaciones.

Nuestra investigación descubrió que las personas tienen una confianza limitada en que la IA puede entender el comportamiento humano en el trabajo mejor que los líderes humanos (el 57% no confía y el 22% es neutral).

Además, al 60% de los encuestados les preocupa la posibilidad de que la IA analice y aproveche las emociones de los empleados para tomar decisiones.

Lo anterior está respaldado por investigaciones académicas que revelan que los empleados tienen una desconfianza y un malestar subyacentes con la IA en lo que respecta a asuntos personales.

Gente preocúpese por la forma en que la IA podría hacer un uso indebido o gestionar mal los datos personales, lo que provocaría una sensación de vulnerabilidad.

Mucha gente albergar miedos de discriminación si la IA adopta estrategias con prejuicios y trata injustamente a ciertos grupos. Otros tener miedos sobre la falta de transparencia y la «caja negra» en la que se toman las decisiones de la IA, lo que genera incertidumbre sobre la forma en que se generan las recomendaciones.

Los humanos también tienen la responsabilidad de evitar estos fracasos de gestión.

En lugar de preocuparse por esta resistencia, los líderes deberían utilizar los comentarios de los empleados como indicador de dónde deben dedicar su tiempo: en las partes muy humanas y emocionales del trabajo que requieren cuidado, transparencia y conversaciones valientes.

En ningún lugar el liderazgo, la transparencia y la franqueza son más necesarias y valiosas que en los ámbitos de la contratación y los ascensos. Muy pocos ámbitos de nuestra vida laboral provocan tanta esperanza, ansiedad, orgullo o decepción. Por esta razón, los empleados no quieren que la IA participe en absoluto.

Cuando preguntamos en nuestra investigación si a las personas les preocupaba el uso de la IA para tomar decisiones sobre la contratación, los ascensos y las tareas de trabajo en función de su comprensión del comportamiento humano, el 69% respondió que estaba «de acuerdo» o «totalmente de acuerdo».

Y, aunque los empleados se sientan cómodos recibiendo comentarios positivos sobre el desempeño generados por la IA, como se ha indicado anteriormente, ocurre lo contrario cuando se trata de comentarios negativos sobre el desempeño.

En nuestra encuesta, solo el 25% de los encuestados se sentiría «algo» o «extremadamente» cómodo al recibir comentarios negativos sobre el desempeño laboral si los hubiera generado la IA. El 55 por ciento sería «algo» o «extremadamente» incómodo.

A pesar de la complejidad y el desorden de las interacciones humanas, los empleados aún las valoran más que las promesas de la IA. Esto, por supuesto, no significa que debamos evitar la IA y sus numerosas ventajas de rendimiento. En cambio, los mejores líderes de hoy —y del mañana— encuentran un equilibrio en su práctica que abarque la IA y sus muchos puntos fuertes y, al mismo tiempo, redoblen sus cualidades tan humanas como líderes.

Cómo adoptar la IA y, al mismo tiempo, valorar las cualidades humanas

En nuestro futuro basado en la IA, los líderes que aprovechen la IA tendrán una clara ventaja en cuanto a productividad, eficiencia y toma de decisiones. Al mismo tiempo, los líderes que demuestren un liderazgo más centrado en las personas se destacarán a la hora de atraer, retener, desarrollar y motivar a los mejores talentos. ¿Cómo sabe si debe aprovechar la IA o aportar sus cualidades humanas a una situación, o utilizar una combinación de estos recursos? Hágase estas dos preguntas:

  • ¿La situación se basa en el conocimiento, el pensamiento racional o el análisis?
  • ¿La situación requiere cualidades sociales, emocionales o interpersonales?

Considere la siguiente matriz que indica cuándo los líderes deben aprovechar la IA y cuándo deben centrarse en lo mejor de sus cualidades humanas.

Los mejores líderes actuales ya están empeñados en entender lo que la IA puede hacer y lo que no puede hacer y algunas de las cuestiones éticas asociadas a su uso. Hay muchos geniales artículos y los recursos disponibles que incluyen casos de uso y estrategias para empezar. Pero el trabajo no termina ahí.

Los líderes tienen que dedicarse a la labor de convertirse en líderes más humanos que generen confianza y lealtad con el mismo celo y compromiso.

Las principales cualidades del liderazgo humano

Este es el mejor lugar para empezar ese proceso. Durante la última década, hemos recopilado datos de 75 000 líderes y empleados de todos los sectores y de todo el mundo, hemos entrevistado a cientos de ejecutivos con experiencia y hemos colaborado con investigadores de la Escuela de Negocios de Harvard, la Escuela de Negocios de Columbia y la Escuela de Administración de Rotman.

Un ejecutivo al que entrevistamos lo dijo así: «El liderazgo consiste en desaprender la gestión y volver a aprender a ser humano». El liderazgo humano consiste en presentarse como un auténtico ser humano con vulnerabilidad, imperfecciones y, a menudo, sin todas las respuestas.

En la esencia del liderazgo humano hay tres cualidades principales: la conciencia, la compasión y la sabiduría.

Conciencia

La conciencia es la capacidad de la mente de conocer su estado mental, sus pensamientos y sus emociones, así como del mundo y las personas que lo rodean.

Con la conciencia, adquiere un mayor dominio de sus pensamientos y emociones y es más capaz de guiar a los demás. Con la conciencia, también desarrolla la agilidad mental, la capacidad de alternar entre ampliar las prioridades y tareas importantes y alejar el panorama general.

En un mundo acelerado, la agilidad mental es fundamental para realizar el trabajo importante y, al mismo tiempo, garantizar que hay una alineación entre el panorama general y los detalles de su tarea.

La conciencia es una cualidad exclusivamente humana. La IA no es (todavía) consciente de sí misma y no es capaz de tomar decisiones independientes basándose en una conciencia no lineal ni computable.

Compasión

La compasión es la capacidad de la mente de preocuparse por uno mismo y por los demás. Compasión comienza con la empatía como chispa, pero luego añade acción y la intención de beneficiar a los demás. Cuando practica la compasión, desarrolla un coraje afectuoso, la capacidad de participar con valentía en la dinámica humana y nunca rehuir las conversaciones difíciles.

Y aprende transparencia solidaria — la capacidad de ser franca y honesta para que la gente sepa cuál es su posición. La compasión es una cualidad humana única que fomenta la confianza y mejora la seguridad psicológica, lo que permite un mayor rendimiento de sus personas y equipos. Aunque la IA imita cada vez mejor las emociones humanas, como la empatía, la compasión sigue fuera de su alcance.

Sabiduría

La sabiduría es la capacidad de la mente para discernir y formar un juicio sólido basándose en la experiencia. La sabiduría consiste en ver las cosas como realmente son, sin las limitaciones del ego propio, y saber qué es lo correcto para su gente y su organización.

Un componente clave de la sabiduría es la mente de un principiante, o la capacidad de mantenerse radicalmente abierto y no dejar que la experiencia lo influya demasiado. Cuando practica la sabiduría, también profundiza su integridad o la capacidad de actuar de acuerdo con su conciencia y sus valores guiados por la moral.

Aunque la IA puede proporcionarnos enormes cantidades de datos y conocimientos, requiere la capacidad única de discernimiento y la capacidad de tomar decisiones acertadas de los líderes para ser realmente valiosa.

Las tres cualidades de la conciencia, la compasión y la sabiduría son la base de un gran líder humano. Si tiene curiosidad por obtener más información, evaluar su propia capacidad de liderazgo humano y obtener información personalizada sobre cómo mejorarla, estaremos encantados de proporcionarle acceso gratuito a nuestra evaluación de líderes humanos aquí.

El futuro del liderazgo depende de la IA, no está dominado por la IA. No cabe duda de que la IA ha transformado y seguirá transformando nuestro trabajo y nuestras vidas.

En un futuro no muy lejano, la mayoría de nosotros pasaremos la mayor parte del día interactuando con varios sistemas y herramientas que guiarán nuestras decisiones y acciones. Los líderes que no entiendan este hecho y sean incapaces de aprovechar la IA se quedarán atrás.

Al mismo tiempo, los empleados siguen queriendo y valorando a los líderes centrados en las personas, a pesar de las deficiencias y los puntos ciegos que los acompañan.

Los líderes que profundicen su capacidad de liderar con la humanidad ganarán a la hora de atraer, retener, desarrollar y motivar a los mejores talentos. Esto requerirá que aprovechemos cualidades claramente humanas, como la conciencia, la compasión y la sabiduría. Para todos nosotros, esta es una oportunidad increíble: una oportunidad de ser más auténticos, más conectados, más humanos.

TeeTime Klever / Expansión

En medio de un panorama económico global desafiante, la creación de empresas unicornio se ha vuelto una apuesta por la rentabilidad.

A pesar de la situación que ha limitado el surgimiento de más negocios de este calibre en la región, expertos como Dámaris Mendoza, partner en 500 Global, ven este cambio como un indicador positivo de la madurez del ecosistema emprendedor en México y Latinoamérica.

Sectores como agrotech, health tech, developer tools y foodtech emergieron como focos de atención para los fondos de capital, perfilándose como sectores prometedores en la región.

Este cambio de enfoque marca un giro estratégico en la dirección de los emprendimientos, atrayendo inversiones y fomentando la innovación en estos campos emergentes.

“Creo que esta sequía de capital que estamos viendo en Latam, después de un despilfarro interesante, no necesariamente tiene que ser algo negativo (…) puede que este periodo de escasez como industria nos va a ayudar a volver a la disciplina que teníamos antes, donde no sólo se vea una idea, sino los planes de negocio bien estructurados y la claridad de hacer inversiones”.

En esto coincidió el Foro Económico Mundial , que señaló que 2023 sería un buen año para emprendedores especializados, y en el que estiman que cuatro de cada 10 empresas pretendían externalizar sus proyectos para trabajos especializados.

Parte de esta confianza se reflejó en el caso de 500 Global, quienes recién eligieron a 12 startups latinas para su 19 generación.

La especialización fue uno de los factores que más llamó la atención, además del potencial por resolver problemas que en la región se padecen.

También porque otros actores previos ya generaron confianza entre los inversionistas, pero también los usuarios.

TeeTime Klever / IEBS School

La transformación digital y la evolución en la industria 4.0 han permitido la creación de diferentes herramientas de IA que hoy en día son un gran soporte para todo tipo de negocios.

A continuación compartiremos algunas inteligencias que te pueden ser de mucha utilidad para el desarrollo de tu empresa.

1. Chat GPT

GPT3 es la herramienta de IA más popular del mercado en la actualidad debido a la facilidad de uso y la rapidez en sus respuestas.

Dentro del marketing digital tiene diferentes usos, especialmente en la generación de contenidos.

Aquí te dejamos algunas de las funcionalidades más populares, redactadas directamente por la Inteligencia Artificial.

2. Frase.io

¿Quieres optimizar el SEO de tu empresa? Esta herramienta basada en Inteligencia Artificial ahorra tiempo en la búsqueda de palabras clave, creación de contenido, investigación de temáticas y análisis de la competencia.

Es un software que, a través de su algoritmo, compara cualquier término que ya está en línea y genera resúmenes rápidos que incluyen las preguntas más comunes, subtemas e información relacionada.

Además, tiene un editor de contenido que analiza en tiempo real lo que se está escribiendo y hace sugerencias de posibles mejoras.

3. Salesforce Einstein

La herramienta de Customer Relationship Management no se queda atrás. Salesforce Service Cloud Einstein es un conjunto integrado de tecnologías que, junto a la IA, permite ofrecer experiencias personalizadas y predictivas. 

Ayuda a identificar y priorizar clientes potenciales y oportunidades de venta incrementado la tasa de ganancias. Resuelve solicitudes rutinarias de clientes en tiempo real por web o mensajería móvil.

4. Deep L

Esta herramienta traduce automáticamente textos y archivos hasta en 26 idiomas, sin perder su significado. Es intuitivo y fácil de usar y, además, es gratuito para el usuario habitual.

El software inteligente es muy útil para redactores ya que aumenta su productividad al máximo.

Tiene un glosario que permite corregir las palabras directamente en el texto de terminado, lo que resulta increíblemente cómodo y productivo. 

5. Grammarly 

Esta aplicación ayuda a reducir el tiempo que se tarda en revisar y corregir grandes cantidades de texto gracias a los algoritmos de IA. 

El software de Grammarly utiliza machine-learningDeep-learning y NLP (Procesamiento de Lenguaje Natural) para que el texto sea lo más legible y lo más parecido y natural posible.

Realiza chequeos ortográficos en frases complejas, detecta problemas de estilo y ofrece sugerencias.

Además, está configurado para que entienda qué tipo de texto está corrigiendo (un ensayo, un post, un paper) para así poder dar soluciones más acertadas al tipo de lenguaje que se está utilizando. 

6. NetBase Quid

Es una herramienta de Inteligencia Artificial que permite rastrear la correlación de las marcas y público en tiempo real.

Lo que hace el software es analizar la interacción que genera el nombre de la marca en las diferentes plataformas digitales y extrae los datos para obtener una idea clara de las necesidades de la audiencia.  

Esta aplicación permite ahorrar tiempo a los equipos de marketing y arroja información para la creación de campañas enfocadas en las necesidades del consumidor. Actualmente es usada por marcas como Tesla, Uber y Zara.

7. Synthesia

Synthesia es una plataforma de generación de vídeos de IA que permite crear rápidamente vídeos con avatares de IA, en más de 120 idiomas.

Su funcionamiento es relativamente simple. Debes seleccionar el actor que aparecerá en tu vídeo o crear tu propio avatar, elegir el idioma y personalizar aspectos como fondo, texto, imágenes, música, entre otros.

Después, deberás escribir el guion de lo que la IA debe decir y esperar a que la herramienta haga el resto.

Aplicaciones de inteligencia artificial para ventas 

8. Zoho Zia 

Es una asistente de voz integrada que utiliza Inteligencia Artificial para transformar datos sin procesar en información útil para los diferentes equipos de la empresa. 

Lo útil de esta aplicación es que puede entender las consultas realizadas por clientes externos a través de llamadas y dar una respuesta inmediata. 

9. Crystal Knows 

Este software inteligente utiliza una plataforma de comportamiento conocida como DISC que ayuda a determinar el perfil de personalidad del posible cliente que entra en contacto con la compañía.

Crystal, ofrece plantillas de correo electrónico basadas en la personalidad del destinatario con el fin de tener una alta posibilidad de concretar una venta.

10. Conversica

Es una de las herramientas líderes en inteligencia artificial conversacional. Es un software en línea personalizado que se encarga de contactar, nutrir, calificar y dar seguimiento a posibles clientes por medio de correo hasta conseguir que se conviertan en una oportunidad de venta. 

11. Reply 

Reply es una de las aplicaciones más recomendadas para el uso de startups y autónomos.

Sirve para diseñar flujos de trabajo, medir el alcance de diferentes acciones, y realizar búsquedas de correos electrónicos para aumentar la base de datos de forma rápida y sencilla

Por medio de una extensión instalable en el navegador, es posible empezar a captar clientes de LinkedIn y añadir los datos del cliente potencial para que, posteriormente, puedas ponerte en contacto.

La herramienta te permite realizar llamadas y hacer envíos de emails sugeridos y te brinda un análisis detallado de las estadísticas para posibles mejoras.

12. Sembly

Sembly es una plataforma SaaS que ayuda a que las reuniones sean más efectivas para ti y tu equipo. A través de algoritmos de inteligencia artificial puede transcribir y analizar reuniones, transformándolas en información procesable y útil para los equipos de venta.

Sembly cuenta con una aplicación web y móvil que se puede fusionar con herramientas como Teams, Zoom y Meets, lo que hace que el contenido de la reunión esté disponible para revisar, buscar y compartir cuando sea necesario.

Herramientas de inteligencia artificial para gestión empresarial

13. Clickup 

Este software basado en Inteligencia Artificial ayuda a optimizar tiempo en la gestión de tareas de cualquier empresa. Ofrece soluciones para la gestión de proyectos, la colaboración y la gestión de recursos. 

Permite crear informes, comentar sobre las tareas y etiquetar a cualquier persona del equipo de trabajo que esté involucrado en el proyecto.

Además, clasifica y organiza las tareas de forma automática a través de machine learning. Es muy intuitiva y funciona muy bien para visualizar las dependencias mediante la creación de Diagrama de Gantt.

14. Timely 

Timely es una aplicación que automatiza el seguimiento del tiempo empleado en cada página web y aplicación de escritorio con el fin de medir la productividad de las personas en un equipo de trabajo y distribuir de manera adecuada las cargas laborales. 

Esta herramienta puede medir el registro diario del tiempo que se destina a la lectura de documentos, reuniones, envío de emails y videollamadas sin ningún esfuerzo gracias a la inteligencia artificial. Está disponible en iOS, Android, Mac y Windows. 

15. Zenefits 

Esta herramienta destinada a los equipos de recursos humanos es una plataforma basada en la nube que ayuda a pequeñas y medianas empresas a administrar y agilizar servicios de nómina, beneficios, incorporación de empleados, bajas, vacaciones, etc. en un solo lugar.

16. Clara Labs

¿Es difícil organizar una reunión en tu empresa? Clara labs puede ser una solución.

Lo único que debes hacer es añadir a “Clara” dentro de los destinatarios de tu correo electrónico y ella se encargará de programar y agendar las reuniones a las que seas invitado.

Además, el sistema utiliza el NLP para dar respuesta automática a todas las solicitudes en un periodo 24/7 para que nada se te olvide.  

Esperamos que estas herramientas y aplicaciones de inteligencia artificial te ayuden a gestionar mejor el día a día de tu empresa y a optimizar el trabajo de los diferentes departamentos. 

TeeTime Klever / Harvard Business Review

Estaba sentado en un elegante bar de uno de los mejores hoteles de Suiza, viendo caer la nieve pacíficamente contra las luces de Zúrich y agonizando por una situación profesional que podría cambiar el rumbo de mi carrera. Unos meses antes, había dejado una prometedora carrera en McKinsey en Europa para volver a mi Argentina natal y trabajar en la oficina local de la firma de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder.

Me impresionó un recorrido de cinco días por sus oficinas de Londres, París, Bruselas, Copenhague y Zúrich; sus tres pilares de propósito («los clientes son lo primero, la calidad en todo lo que hacemos y un espíritu de asociación único»); y mi última reunión con el propio Egon Zehnder, quien describió su visión de hacer del mundo un lugar mejor llevando a los mejores líderes a los puestos más influyentes de las organizaciones de todo el mundo, tomé la decisión con facilidad.

Sin embargo, poco después de empezar el nuevo trabajo, me enfrenté a una situación que violaba abiertamente muchos de los principios que la empresa supuestamente defendía.

No sabía qué hacer. ¿Dejar —suponiendo que esos principios proclamados no fueran más que palabras vacías— o llevar mis preocupaciones con franqueza a la dirección de la empresa?

Como era un recién llegado a un pequeño puesto avanzado lejos de la sede, decidí hablar directamente con Egon, compartir abiertamente lo que había descubierto, explicarle lo que pensaba al respecto y pedirle que solucionara el problema. Si no lo haría o no podría, renunciaría. Por eso estaba sentado en el bar del hotel.

Tras presentar mi caso, Egon me pidió que esperara unos minutos mientras pensaba qué hacer. Luego regresó, me miró a los ojos y dijo:

Gracias y lo felicito… La situación que ha compartido es totalmente inaceptable y se corregirá de inmediato. Me enorgullece tenerlo como colega. Cuenta con todo mi apoyo.

Temblando de alivio y emoción, me sorprendió escuchar mi respuesta, igualmente inequívoca: «Gracias. Tendrá el mejor de mí… para siempre.”

Gracias. Tendrá el mejor de mí… para siempre.

Bueno, no fue para siempre. Pero fueron 34 años excepcionalmente fructíferos y significativos.

¿Por qué me quedé tanto tiempo cuando tuve muchas oportunidades de unirme a otras empresas o de crear mi propia empresa? ¿Qué me hizo viajar por el mundo en innumerables giras de conferencias (en algunos casos pronunciando hasta 25 discursos en cuatro ciudades en solo una semana) para mejorar la marca, las relaciones y los negocios de la empresa? ¿Qué me hace escribir este testimonio sobre el gran hombre y su legado, años después de terminar mi relación formal con la firma?

Porque, desde mi primera introducción a Egon, hasta ese momento en el bar del hotel y durante toda mi carrera en la firma, sentí una alineación extraordinaria entre su propósito y el de la empresa y mis valores y prioridades personales.

Como me identifiqué tanto con la misión de descubrir el potencial de las personas y colocarlas en puestos que les permitan lograr su crecimiento personal y profesional e impulsar el éxito empresarial, estaba totalmente comprometido con mi trabajo.

Durante mi estancia en Egon Zehnder, dirigí su desarrollo profesional global, sus procesos de personal y su desarrollo de capital intelectual, fundé y dirigí su práctica de evaluación y desarrollo y formé parte de su comité ejecutivo mundial durante más de una década.

Mi historia puede parecer única. Pero no lo es. Los empleados de todo el mundo permanecen en las organizaciones —y trabajan duro para ellas— cuando sienten la misma conexión con el propósito que yo experimenté.

Pensemos en Patagonia, el fabricante de ropa conocido por fabricar productos fiables y fomentar el consumo responsable y la preservación del medio ambiente. Hace años, cuando mi antiguo colega Christoph Lueneburger (autor del libro) Una cultura de propósito ) preguntó a su fundador, Yvon Chouinard, sobre su estrategia de talento, y Chouinard explicó que una vez había contratado a un psicólogo industrial para que evaluara a su equipo.

La conclusión del experto fue:

Estas personas están realmente desempleadas en cualquier otro lugar.

Lo que quiso decir es que estaban tan enamorados del propósito de la organización y del empoderamiento que sentían en su trabajo que no querrían —ni siquiera podrían— trabajar para otro empleador.

Es cierto que las organizaciones también deben ofrecer flexibilidad, autonomía, oportunidades de crecimiento, una excelente gestión y una remuneración justa. Pero el propósito es uno de los imanes más poderosos para el talento.

Y si contrata y desarrolla a las personas adecuadas de la manera correcta, se crea un círculo virtuoso de crecimiento impulsado por la misión.

Esto se puede lograr con cinco disciplinas específicas: la contratación estratégica, la tolerancia cero ante las conductas inaceptables, el enfoque correcto en el potencial de las personas, una estrecha alineación de los procesos de las personas clave y la sucesión basada en valores en la cúpula.

Contratación estratégica

La investigación muestra que hay una enorme brecha entre el desempeño del mejor trabajador con conocimientos y el de la media en trabajos complejos: un 240% para un vendedor de seguros y un 1200% para un socio de una empresa de servicios profesionales.

Por lo tanto, es de vital importancia invertir suficiente tiempo y esfuerzo en la contratación y evaluar a los candidatos no solo en función de su inteligencia, habilidades, experiencia y potencial, sino también en función de sus valores.

Egon no solo animaba a sus clientes a hacerlo, sino que practicaba lo que predicaba, buscando solo a los candidatos más fuertes y examinándolos cuidadosamente. Antes de unirme a la firma, 35 socios, incluidos todos los miembros del comité ejecutivo, me entrevistaron durante una semana, y Egon comprobó mis referencias personalmente.

Hasta que se jubiló, se reunió personalmente con cada nueva contratación de consultores en unas 70 oficinas de todo el mundo, durante 36 años, y sus sucesores continuaron con la tradición, sin excepciones.

No puede preservar ni hacer crecer una cultura de propósito a menos que su gente comparta valores comunes. Así que, mientras buscaba personas excepcionales (títulos dobles en las mejores escuelas, experiencia internacional, alta inteligencia emocional, etc.), Egon también comprobaba que tenían ganas de trabajar en una empresa altamente profesional, ética y colaborativa.

Tolerancia cero con las conductas inaceptables

La respuesta de Egon a lo que compartí en el bar del hotel fue, por supuesto, un excelente ejemplo de esta disciplina. Pero todos los grandes líderes con un propósito con los que me he encontrado a lo largo de los años y en todo el mundo tienen la misma claridad moral.

Como decía a menudo el fallecido CEO de General Electric, Jack Welch, es fácil tratar con las personas que tienen un alto desempeño con buenos valores o con un bajo desempeño con valores cuestionables: se promueve lo primero y se despide a lo segundo.

Pero los mejores líderes y organizaciones también tienen el coraje de deshacerse de las estrellas poco éticas desde la investigación muestra que una manzana podrida puede corromper a todo un equipo, lo que tendrá efectos negativos en cadena, cambiando la cultura y socavando su propósito colectivo.

Como muy bien dijo Peter Drucker:

Siempre que ve una organización exitosa, alguien toma una decisión valiente.

Centrarse en el potencial de las personas

Una vez que haya contratado estratégicamente y se haya ocupado de las manzanas podridas, ¿Cómo gestiona los que tienen un rendimiento inferior con los valores correctos? Aquí es donde los líderes deben profundizar para entender al individuo perfiles potenciales porque estas personas son diamantes en bruto, jugadores increíblemente comprometidos que pueden convertirse en versiones mucho mejores de sí mismos para impulsar el rendimiento de la organización.

Búsqueda de talentos en el siglo XXI — una estrategia de contratación basada en la investigación que ayudé a desarrollar en Egon Zehnder y que implementamos tanto en nuestra empresa como en el trabajo con los clientes. Implica ir más allá de la experiencia, el desempeño pasado e incluso la competencia actual para buscar los indicadores clave del potencial (la motivación adecuada más la curiosidad, la perspicacia, el compromiso y la determinación) y, luego, ofrecer oportunidades personalizadas y apoyo al desarrollo para impulsar el crecimiento profesional.

En el mundo extremo de la VUCA actual, esta es la única manera de garantizar una fuerza laboral dinámica y alineada con los propósitos.

Alineación de los procesos clave de recursos humanos.

Para garantizar que el propósito de una organización y sus personas estén sincronizados, los líderes deben prestar mucha atención a los procesos de dos personas en particular: la compensación y las evaluaciones del desempeño.

Por ejemplo, como Egon creía que la colaboración era fundamental para cumplir su misión de mejorar el mundo colocando a las personas adecuadas en las posiciones de poder adecuadas, evitó el modelo tradicional de compensación de «come lo que mata» utilizado por la mayoría de las firmas de servicios profesionales para recompensar la generación y la ejecución individuales.

En cambio, optó por un enfoque puramente «a pasos agigantados», donde su salario reflejaba su mandato y los beneficios globales de la empresa, por lo que se incentivó a los consultores a planificar carreras a largo plazo en la empresa y compartir sus conocimientos acumulados sobre los candidatos, las fuentes y las referencias en todas las oficinas, lo que generó mejores soluciones para los clientes, lo que nos permitió cobrar comisiones más altas y, al mismo tiempo, reforzar la cultura empresarial deseada.

Nuestro proceso de revisión de personal también se alineó cuidadosamente con nuestro propósito. En el año 2000, se me encargó diseñar un «proceso de revisión de las contribuciones, el desempeño y el desarrollo» para los consultores de la empresa.

Analizamos la generación de clientes y la ejecución exitosa de las búsquedas, pero igual de importante era vivir de acuerdo con los valores de la empresa y mostrar los comportamientos deseados, como compartir información y consejos.

También hablamos de cómo maximizar no solo el rendimiento, sino también el crecimiento en función del perfil potencial y de las pasiones y el propósito personales de cada persona.

La sucesión basada en valores en la cúspide

Con demasiada frecuencia, los líderes carismáticos, a menudo los fundadores, son vistos como tales abanderados con el propósito de la empresa que cae cuando se van. La sucesión basada en valores protege contra ese riesgo y garantiza que el círculo virtuoso pueda continuar a perpetuidad.

En la última reunión de socios de Egon, antes de retirarse del trabajo a tiempo completo, en 2000, citó a Thomas Jefferson:

En materia de estilo, nade con la corriente; en cuestiones de principios, manténgase como una roca.

Nos animó a asegurarnos de que, incluso cuando llegaran nuevos socios, cambiaran las funciones de liderazgo y surgieran nuevos desafíos, nos mantuviéramos fieles a nuestros tres pilares principales de propósito.

Y nos ayudó a hacerlo sentando el precedente de cómo elegir cuidadosamente al sucesor.

Cada tres años, todos los socios de Egon Zehnder votaban para elegir un presidente, que luego decidía si dividía el puesto con el CEO. Egon siempre fue reelegido presidente y actuó tan bien como director ejecutivo.

Sin embargo, unos años antes de saber que quería jubilarse, decidió dividir el puesto y nombró CEO a Dan Meiland. Se trataba de un socio que había sido evaluado y desarrollado cuidadosamente y que era un verdadero guardián del propósito y los valores de la empresa.

Cuando Egon decidió dejar el cargo de presidente, Dan fue elegido naturalmente para sustituirlo. Varios años después, Dan siguió un proceso muy similar para ceder el paso a su sucesor, John Grumbar, quien a su vez hizo lo mismo con Damien O’Brien.

Si bien se han producido algunos cambios menores en el gobierno de la empresa desde entonces, todos los sucesores posteriores hasta hoy fueron contratados estratégicamente muchos años antes, más tarde elegidos socios, luego expuestos adecuadamente a los desafíos y oportunidades globales de la empresa y, finalmente, la asociación los eligió presidentes o directores ejecutivos con un claro enfoque en los valores.

Por supuesto, se trata de un proceso de sucesión exclusivo de Egon Zehnder. Pero la lección es válida. Todas las empresas deben planificar la sucesión de manera que garanticen que quienes están en la fila para el puesto más importante cumplan plenamente con el propósito de la organización.

La pandemia mundial, seguida rápidamente por la guerra en Ucrania y ahora en Gaza, nos ha hecho a todos muy conscientes de la fragilidad de nuestras vidas y de nuestro mundo. Más que nunca, queremos encontrarle sentido a lo que hacemos.

En momentos en que los empleados se vuelven tan escépticos como exigentes, los líderes y las organizaciones que realmente cumplen su propósito siempre atraerán a los mejores talentos.

Por “Claudio Fernández-Aráoz

TeeTime Klever / Marca

El CEO de Veolia México, Arnaud Penverne, consideró que son las pequeñas y medianas empresas las que enfrentan los mayores desafíos para la descarbonización de la economía, ya que este esfuerzo demanda altas inversiones de recursos económicos y tecnológicos que muchas veces estas organizaciones no tienen.

Durante el Forbes Gathering Descarbonización: Los primeros pasos hacia el Net Zero, el directivo señaló que hay industrias que avanzan en este objetivo, como la energética, con la producción de energía renovable, o la automotriz, con la producción de autos eléctricos cero emisiones, pero otros sectores, como la agricultura y la ganadería, enfrentan retos enormes ya que su huella de carbono es de las más altas en todo el mundo.

Arnaud Penverne señaló que el reto de la descarbonización y el calentamiento global demanda alianzas estratégicas entre los tomadores de decisiones tanto del sector público como privado, así como convenios de colaboración entre empresas y socios de financiamiento, tecnológicos y de asesoría.

para que los diferentes alcances de la descarbonización puedan permitirnos lograr el objetivo.

El CEO de Veolia consideró que la situación actual del calentamiento global es crítica y no pasa un día sin que se escuche una noticia en todo el mundo sobre este tema. Y, de hecho, recordó que el reciente impacto del huracán Otis en el puerto de Acapulco es una muestra del problema que enfrenta el mundo.

“Nos corresponde a todos como ciudadanos, empresarios, políticos, tomar decisiones y actuar para que realmente esta crisis climática que estamos enfrentando la podamos mitigar. La gente está dispuesta, seis de cada 10 personas en el mundo están dispuestas a aceptar medidas para mitigar el calentamiento global”

dijo el directivo en una charla con Roberto Arteaga, editor de Forbes México.

Durante la conversación, el directivo de Veolia México aseguró que no solo es necesario un cambio de mentalidad dentro de las empresas con respecto a la descarbonización, sino que se debe actuar en consecuencia transformando la forma de vivir, de producir, los modelos de negocio, las cadenas de producción y distribución.

“Tenemos que pensar en este cambio, cómo anticiparlo, cómo cumplir con las expectativas de nuestros clientes, cambios en la cadena de producción, invertir en innovación y tecnología para que pueda sumar hacia la transformación ecológica”,

consideró Arnaud Penverne.

“(México) está liderando en el tema de la toma de conciencia, de la necesidad de actuar, está en el top 5 de todos los diferentes rubros de conciencia de actuación. El tema de la descarbonización es preservar los recursos actuales y desarrollar procesos de producción sustentables. Necesitamos el sentido de urgencia, de responsabilidad, y que realmente vayamos de la mano, desde nuestra trinchera, buscando alianzas estratégicas con socios para avanzar más rápido y liderar a nivel mundial esta necesidad de descarbonización”

comentó.

TeeTime Klever / Marca

“Amazon utilizó una serie de estrategias ilegales para aumentar los beneficios de su imperio minorista en línea , incluido un algoritmo que incrementó los precios a los hogares estadounidenses en más de 1.000 millones de dólares” , detalló el jueves la Comisión Federal de Comercio de Estados Unidos.

La demanda de la FTC se presentó en septiembre , pero muchos detalles se mantuvieron en secreto hasta el jueves, cuando se hizo pública una versión de la demanda con menos redacciones en la Corte de Distrito estadounidense en Seattle .

Amazon, que tiene 1,000 millones de artículos en su supertienda en línea , creó un “algoritmo secreto denominado internamente ‘ Proyecto Nessie ‘ para identificar productos específicos para los que predice que otras tiendas en línea seguirán los aumentos de precios de Amazon”, dijo la FTC .

“Amazon utilizó el Proyecto Nessie para extraer más de mil millones de dólares directamente de los bolsillos de los estadounidenses”, agregó.

El portavoz de Amazon, Tim Doyle , dijo que la FTC “tergiversa gravemente” la herramienta de fijación de precios y que la empresa dejó de utilizarla hace varios años.

Nessie se utilizaba para tratar de evitar que nuestra igualación de precios diera lugar a resultados inusuales en los que los precios se volvían tan bajos que eran insostenibles”, afirmó Doyle.

Amazon comenzó a probar el algoritmo de precios en 2010 para ver si otros minoristas en línea rastreaban sus precios y para subir los valores de los productos que probablemente eran rastreados por los competidores, según la denuncia.

Después de que los minoristas externos comenzaran a igualar o aumentar sus propios precios, Amazon continuaría vendiendo el producto a un precio inflado, alegó la FTC, lo que resultó en 1,000 millones en ganancias excesivas .

Amazon puso en pausa el algoritmo durante sus eventos de ventas Prime Day y la temporada de compras navideñas, cuando había más atención puesta en el minorista en línea de parte de los medios y los clientes, según la FTC.

“Después de que la atención del público se volvió hacia otro lado, Amazon volvió a encender el Proyecto Nessie y lo ejecutó más ampliamente para compensar la pausa”, dijo la demanda.

Amazon, en abril de 2018 , lo utilizó para fijar los precios de más de ocho millones de artículos comprados por los clientes que costaron colectivamente casi 194 millones de dólares , dijo la demanda, antes de pausarlo en 2019 .

El ejecutivo minorista de Amazon Doug Herrington en enero de 2022 preguntó sobre el uso del “ viejo amigo Nessie , tal vez con alguna nueva lógica de orientación” para aumentar las ganancias del brazo minorista de Amazon, según la denuncia.

La demanda de la FTC también acusa a Amazon de tratar de ocultar información sobre las operaciones a las autoridades antimonopolio mediante el uso de la función de desaparición de mensajes de la aplicación de mensajería Signal y dijo que la compañía destruyó las comunicaciones desde junio de 2019 hasta principios de 2022.

TeeTime Klever / Marca

Los ejecutivos constantemente mencionan la innovación entre sus principales prioridades… y sus mayores frustraciones. Los investigadores estiman que entre el 70% y el 90% de las innovaciones fracasan. Y a pesar de las nuevas estructuras organizativas, las incubadoras internas, los macrodatos e incluso la inteligencia artificial, no hay evidencia de que esas cifras estén mejorando.

Hemos estudiado cientos de éxitos y fracasos de la innovación. Un patrón es claro: las mejores innovaciones refuerzan el propósito de la empresa y crean valor mutuo para sus componentes clave: los clientes, empleados, proveedores, comunidades e inversionistas que juntos tienen un “participación” material en el resultado de la innovación.

Las innovaciones fallidas, por otro lado, decepcionan al menos a un grupo de partes interesadas, creando conflictos que pueden extenderse a otras partes interesadas y a otros productos, poniendo potencialmente en peligro a toda la empresa.

Si bien puede parecer obvio que cualquier grupo de partes interesadas puede paralizar el éxito, continúa el desfile de fracasos por centrarse demasiado en una o dos partes interesadas y hacer la vista gorda ante los demás.

Considere el sistema de innovación de su propia empresa. ¿Impulsa a los equipos de innovación a enriquecer la vida de los clientes, mejorar el bienestar de los empleados, crear valor para los proveedores, resolver problemas significativos para la sociedad y generar un crecimiento rentable? ¿O aprueba y desarrolla innovaciones basadas en criterios de una sola parte, como pronósticos financieros, sin evaluar el valor creado o destruido para otras partes interesadas?

Si su sistema de innovación está dando resultados decepcionantes, aquí hay cuatro consejos para mejorar su tasa de éxito.

1. Hacer que la innovación sea tarea de reforzar el propósito de la empresa.

El propósito de una empresa describe el valor que promete crear para sus partes interesadas . Si el propósito es suficientemente claro y genuinamente valioso , creará un sistema cohesivo de partes interesadas comprometidas a perseguir las ambiciones de la empresa para su beneficio mutuo.

Las innovaciones exitosas fortalecen el propósito de una empresa, lo que generalmente requiere que crean valor para múltiples partes interesadas. Desafortunadamente, demasiados sistemas de innovación pierden de vista su propósito final y se convierten en una métrica de una sola parte interesada en el objetivo estratégico principal. Normalmente, esa métrica se centra en el desempeño financiero y el valor para los inversores .

En 1976, Michael Jensen y William Meckling escribieron lo que se convertiría en el artículo sobre gestión más citado de todos los tiempos: un argumento de que el propósito de una empresa era maximizar su valor para los inversores .

Esa filosofía dio forma al pensamiento gerencial ya la formación en las escuelas de negocios durante décadas.

Sin embargo, 40 años después, Jensen sintió la necesidad de aclarar y actualizar su teoría. “La gente no se despierta por la mañana entusiasmada por venir a trabajar si sólo se trata de dólares “, dijo. Reconoció que la maximización del valor no responde a la pregunta más fundamental acerca de por qué las partes favorables individuales estarían mejor si trabajaran juntas.

“Ahora creo que la respuesta a esa pregunta para una empresa comercial es que debe comprometerse con algo más grande que ella misma, algo más grande que la maximización del valor . La maximización del valor, la creación o la destrucción del valor es el cuadro de mando que se utiliza para decidir cómo le está yendo. Pero si quieres tener un negocio increíblemente exitoso, tendrás que comprometerte con algo más grande que él mismo”.

Ese “algo más grande” es el propósito de su empresa. Las innovaciones deben reforzarlo, y los procesos de propuesta de innovación deben ir más allá de las previsiones financieras para que eso suceda.

2. Cambiar la propuesta de innovación y el proceso de aprobación.

Curt Carlson fue director ejecutivo de SRI International durante 16 años. Cuando llegó en 1998, el famoso centro de investigación, que recibió la primera transmisión de Internet e impulsó ideas pioneras en robótica y computación personal, estaba al borde de la bancarrota.

Durante su mandato, SRI se restableció como una de las empresas de innovación líderes en el mundo: desarrolló tecnologías como HDTV y Siri (ahora instaladas en casi todos los dispositivos Apple ), mejoró distribuidas las tasas de éxito de la innovación y triplicó los ingresos de SRI.

Carlson ha visto miles de propuestas de innovación y descubre que el 95% de ellas se centran inicialmente en los temas equivocados, normalmente promocionando una idea brillante y exagerando su potencial financiero . Pocos abordan las necesidades insatisfechas de los clientes y otras partes interesadas o el modelo de negocio que puede satisfacer esas necesidades de manera exitosa y sostenible.

Para crear beneficios mutuos entre las partes aceptadas críticas, Carlson buscó lo que llamó ” equilibrio de valores “. El SRI utilizó un marco NABC ( Necesidad, Enfoque, Beneficios/Costos, Competencia ) para proponer y evaluar innovaciones.

NABC desarrolla propuestas de valor para abordar las necesidades insatisfechas de los clientes (ya sean externos o internos) y de otras partes interesadas .

Necesidad describe importantes necesidades insatisfechas, comenzando con los usuarios finales y luego pasando por los otros segmentos de partes interesadas a los que servirá la innovación: empleados, proveedores, comunidades e inversores.

El enfoque describe la solución distintiva y el modelo de negocio para satisfacer las necesidades de las partes interesadas específicas.

Beneficios/Costos describen los beneficios en relación con los costos de la innovación y su modelo de negocio para determinar su valor neto para el sistema de partes interesadas.

La competencia describe por qué esta innovación creará un valor superior para el sistema de partes interesadas frente a los enfoques competitivos.

El objetivo principal de este proceso de propuesta y aprobación es alineal las innovaciones con el propósito de la empresa y la estrategia de las partes interesadas . Una vez que una empresa elimina las distracciones costosas y brinda el apoyo necesario, los equipos de innovación pueden dar el siguiente paso con la confianza de que están trabajando en innovaciones potencialmente valiosas con riesgos de éxito aceptables.

3. Utilizar enfoques ágiles para dirigir las innovaciones a través de sistemas complejos.

Las innovaciones deben tener éxito en sistemas complejos donde múltiples partes interactivas interactúan entre sí de maneras que son casi imposibles de predecir con precisión.

Los equipos ágiles han descubierto que los experimentos controlados y la respuesta a resultados inesperados funcionan mejor que apostar por predicciones y lanzamientos a gran escala.

Nuestra regla general es que dos tercios de las innovaciones exitosas deben cambiar significativamente sus planos originales para lograr los objetivos deseados. El fallecido experto en innovación Clayton Christensen creía que la cifra era aún mayor: 93% .

Cualquiera que sea el número exacto, es más alto de lo que la mayoría de los sistemas de gestión de la innovación están diseñados para manejar.

Los innovadores líderes y los equipos de innovación ágil han hecho de las pruebas, el aprendizaje y la adaptación la base de sus procesos comerciales. Establecen objetivos y métricas claras para medir el progreso. Reúna a expertos de diversas partes interesadas para comprender sus necesidades y antipatías.

Diseñan experimentos prácticos y económicos. Son transparentes sobre las suposiciones, las incertidumbres y los posibles factores que acaban con los acuerdos. Atacan las hipótesis más riesgosas primero y no al final.

Esto evita gastar dinero en desarrollar cosas fáciles durante mucho tiempo, sólo para quedarse sin recursos y fracasar cerca del final. Buscan formas de convertir las tradicionales compensaciones de suma cero en multiplicadores, aumentando el valor total para las partes interesadas .

4. Abordar continuamente las limitaciones críticas de las partes interesadas.

Los equipos de innovación eficaces trabajan en productos , no en proyectos. Los proyectos tienen fechas de finalización cuando las personas regresan a sus trabajos habituales. Los productos persisten y mejoran continuamente eliminando restricciones para mejorar el rendimiento.

En su carta de 2016 a los accionistas de Amazon , el fundador y entonces director ejecutivo , Jeff Bezos , escribió que “los clientes siempre están maravillosos, maravillosamente insatisfechos , incluso cuando informan que están felices y que el negocio va genial. Incluso cuando todavía no lo saben, los clientes quieren algo mejor y su deseo de deleitar a los clientes lo llevará a inventar en su nombre”.

Lo mismo puede decirse de todas las partes interesadas . El truco consiste en determinar qué necesidades de las partes interesadas están limitando el desempeño y cómo abordarlas, preferiblemente creando beneficios también para otras partes interesadas.

Cuanto más valor pueda crear una innovación para las partes interesadas, más fuerte crecerá el sistema empresarial a partir del éxito de la innovación.

Un problema solucionable

Para mejorar las probabilidades de éxito de sus innovaciones , exija que aumenten el valor total para todo el sistema de partes interesadas de la empresa: los grupos que más impactan y son más impactados por las actividades de la empresa.

Las innovaciones fracasan cuando los innovadores no piensan en términos de sistemas complejos de partes interesadas interdependientes. Como resultado, descuidan o incluso extraen valor de al menos un grupo de partes interesadas mientras se concentran demasiado en otras. Pero ese problema tiene solución.

El primer paso es alineal los equipos de innovación con el propósito de la empresa: el valor que pretende crear para las partes interesadas específicas.

A continuación, establecer un proceso de propuesta y aprobación de innovaciones que oriente las innovaciones hacia la creación de valor para los segmentos prioritarios de partes interesadas.

Con las oportunidades adecuadas a la mano, los equipos adaptables pueden comenzar a desarrollar soluciones para fortalecer el sistema de partes interesadas, recompensando a las partes interesadas por sus contribuciones al propósito de la empresa y aumentando su confianza colectiva en el sistema.

Desarrollar productos en lugar de proyectos genera oportunidades adicionales de beneficios mutuos. Hacer que la innovación sea holística hace que el progreso perpetuo hacia el propósito de la empresa sea alcanzable y valioso para todo el sistema de partes aceptables.

TeeTime Klever / Marca

En los últimos años, la Bolsa mexicana ha vivido una sequía en su mercado de acciones. No hay nuevas empresas listadas y al parecer no hay muchos empresarios dispuestos a hacer públicas sus compañías. Por estrategia o por falta de interés, 45 de ‘Los 100 empresarios más importantes de México’ han decidido que sus compañías no coticen en la Bolsa de valores.

Las empresas de este grupo de empresarios que no están Bolsa generaron 1.83 billones de pesos de ventas en 2022, equivalente a 6.2% del Producto Interno Bruto (PIB) del país, 52,920 millones de pesos en utilidades netas y 619,000 empleos.

Entre los empresarios cuyas compañías o conglomerado no participan en Bolsa destacan algunos que facturan más de 100,000 millones de pesos al año, como Agustín Coppel Luken, de tiendas Coppel, Manuel Romo Muñoz, de Grupo Proan -productor de huevo San Juan-, Víctor González Herrera, de Farmacias Similares, Enrique y Alejandro Ramírez, de la cadena de cines Cinépolis y Julio César Villareal quien está al mando de la acerera Villacero y el grupo de servicios financieros Afirme.

El sector con más de ‘Los 100 empresarios más importantes de México’ que no participan en la Bolsa de valores es hotelería y turismo con seis: Miguel Quintana Pali de Grupo Xcaret, Daniel Chávez Morán de Grupo Vidanta, Juan Antonio Hernández Venegas de Mundo Imperial, Antonio Cosío Pando de Grupo Brisas y Olegario Vázquez Aldir de Grupo Real Turismo.

Esto ha contribuido a que el tamaño del mercado de valores mexicano no corresponda al tamaño de la economía del país. El valor de capitalización de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) equivale al 30% del PIB mexicano cuando en Estados Unidos y otras naciones el tamaño del mercado bursátil es más grande que toda la producción de un año, en algunos países como Arabia Saudita, Sudáfrica, Taiwán y Suiza, lo duplica, de acuerdo con Jacobo Rodríguez, especialista financiero en Roga Capital.

Si las compañías de estos empresarios se incorporaran al mercado accionario del país se ampliaría la oferta para los inversionistas, lo diversificaría en mayor medida y evitaría buscar alternativas en el extranjero, abonando al crecimiento de la Bolsa, señaló el especialista quien agregó que el mercado de valores está concentrado en pocas empresas y pocos sectores.

En cambio, para Amín Vera, director de inversiones en Invala Famaly Office, si bien si habría más oferta y la posibilidad de una mayor diversificación, el problema más complejo de la Bolsa mexicana es la baja demanda. “Que una Bolsa tenga relativamente pocas emisoras, no necesariamente es algo malo. Por ejemplo, las Bolsas de los países nórdicos, como Islandia, Suecia, Finlandia, Dinamarca, con pocas emisoras tienen buen volumen de demanda, incluso países más similares a México, como Estonia, Hungría o Lituania”.

¿Por qué no están en Bolsa?

La razón detrás de no hacer pública una empresa es multifactorial. Uno de los puntos es, por ejemplo, que se tiene la idea de que, si una empresa se lista en bolsa, los dueños pierden cierto control de su propia empresa, además de que debe ser más transparente y publicar toda su información, algo que no quieren los empresarios, según Rodríguez.

Vera coincide en que en México hay un problema cultural en el que los empresarios consideran que no les hace falta salir a Bolsa para financiarse. Y por el contrario en mercados más desarrollados, empresas que valen 1,000 veces más que las mexicanas entienden que entre más abiertas, más transparentes sean sus negocios y tengan un gobierno corporativo más profesional, en el largo plazo les reditúa en más ganancias, mejor financiamiento y un mejor ambiente para su propio negocio, señaló el especialista.

Otra limitante son los costos por listar acciones en Bolsa, que rondan 10% de lo que representa la oferta pública. “Es un costo alto y un trámite engorroso porque se lleva varios meses, aunque estemos hablando de empresas muy grandes. Es algo de lo que se ha buscado aligerar con la salida de la Bolsa Institucional de Valores (BIVA) pero no se ha logrado”, concluyó Rodríguez.