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Teetime Klever / Harvard Business.

El futuro del trabajo parece sombrío para muchas personas. Un estudio reciente de Forrester estimó que el 10 % de los empleos en EE. UU. se automatizarían este año, y otro de McKinsey estima que cerca de la mitad de todos los empleos en EE. UU. pueden ser automatizados en la próxima década.

Los trabajos que probablemente se automatizarán son repetitivos y rutinarios. Van desde leer rayos X, hasta conducir camiones y abastecer un almacén. Si bien se ha escrito mucho sobre los tipos de empleos que probablemente se eliminarán, otra perspectiva que no se ha examinado con tanto detalle no hay que preguntar qué empleos se eliminarán sino ¿Qué aspectos de los empleos supervivientes serán reemplazados por máquinas.?

Por ejemplo, consideremos el trabajo de ser médico: está claro que pronto (si no ya) el diagnóstico de enfermedades lo realizarán mejor las máquinas que los humanos. El aprendizaje automático es espectacularmente eficaz cuando hay conjuntos de datos disponibles para entrenamiento y prueba, como es el caso de una amplia gama de enfermedades. Sin embargo, ¿qué tal sentarse con una familia para discutir las opciones de tratamiento? Es mucho menos probable que esto se automatice en el futuro previsible.

Consideremos ahora una profesión en el otro extremo del espectro del estatus: barista. En San Francisco, Cafe X ha reemplazado a todos los baristas con brazos robóticos industriales, que entretienen a los clientes mientras preparan bebidas calientes. Sin embargo, incluso Cafe X emplea a un humano, que muestra a los clientes cómo usar la tecnología para pedir sus bebidas y soluciona los problemas que surgen con el robot barista.

Compara ser barista con ser bartender. La gente suele entablar conversación con el barman. Este trabajo claramente es algo más que mezclar bebidas. Al igual que el médico, podemos dividir fácilmente este trabajo en dos componentes: el repetitivo y rutinario y el más interactivo e impredecible qué implica escuchar y hablar con los clientes.

Después de reflexionar sobre las características de numerosos trabajos y profesiones, dos tipos de trabajo no rutinarios me parecen particularmente comunes y difíciles de automatizar:

Primero, la emoción.

La emoción juega un papel importante en la comunicación humana. Participa de manera crítica en prácticamente todas las formas de comunicación no verbal y en la empatía. Pero más que eso, también juega un papel al ayudarnos a priorizar lo que hacemos.

Por ejemplo, ayudándonos a decidir qué debemos atender ahora mismo en lugar de hacerlo más tarde en la noche. La emoción no sólo es compleja y matizada, sino que también interactúa con muchos de nuestros procesos de decisión. El funcionamiento de las emociones ha resultado difícil de entender científicamente ( aunque ha habido avances ) y es difícil de integrar en un sistema automatizado.

En segundo lugar, el contexto. 

Los humanos pueden fácilmente tener en cuenta el contexto al tomar decisiones o interactuar con otros. El contexto es particularmente interesante porque es abierto; por ejemplo, cada vez que hay una noticia, cambia el contexto (grande o pequeño) en el que operamos. 

Además, los cambios de contexto (por ejemplo, la elección de un presidente inconformista) pueden cambiar no sólo la forma en que los factores interactúan entre sí, sino que también pueden introducir nuevos factores y reconfigurar la organización de los factores de manera fundamental. Este es un problema para el aprendizaje automático, que opera con conjuntos de datos que, por definición, fueron creados previamente, en un contexto diferente. Por lo tanto, tener en cuenta el contexto es un desafío para la automatización.

Nuestra capacidad para gestionar y utilizar las emociones y tener en cuenta los efectos del contexto son ingredientes clave del pensamiento crítico, la resolución creativa de problemas, la comunicación eficaz, el aprendizaje adaptativo y el buen juicio. Ha resultado muy difícil programar máquinas para emular tales conocimientos y habilidades humanos, y no está claro cuándo los incipientes esfuerzos actuales para lograrlo darán frutos.

Estas son precisamente las aptitudes que los empresarios de todos los sectores afirman buscar en los candidatos a un puesto de trabajo. Por ejemplo, en una encuesta, el 93% de los empresarios afirmaron que “la capacidad demostrada por un candidato para pensar de forma crítica, comunicarse con claridad y resolver problemas complejos es más importante que su carrera universitaria”.

Además, los empresarios buscan candidatos que tengan otro tipo de “habilidades blandas”, como la capacidad de aprender de forma adaptativa, de tomar buenas decisiones y de trabajar bien con los demás. Estas habilidades tan buscadas, por supuesto, encajan perfectamente con el tipo de cosas que las personas pueden hacer bien, pero que son y seguirán siendo difíciles de automatizar.

Todo esto sugiere que nuestros sistemas educativos deberían concentrarse no sólo en cómo las personas interactúan con la tecnología, sino también en cómo pueden hacer las cosas que la tecnología no hará pronto. Se trata de un nuevo enfoque para caracterizar la naturaleza subyacente de las “habilidades blandas”, que probablemente reciben un nombre equivocado: Son las habilidades más difíciles de comprender y sistematizar, y las que dan y seguirán dando ventaja a los humanos sobre los robots.

Teetime Klever / EL Economista

Mantener contentos a clientes, empleados e inversores no es tarea fácil.

En los casi 40 años que The Economist lleva publicando su índice Big Mac, el precio de la hamburguesa de McDonald ‘s en Estados Unidos se ha más que triplicado.

En ese mismo periodo, el precio de otra delicia – el Hot Dog con bebida en Costco se ha mantenido estable en 1,50 dólares. El año pasado, los clientes de Costco devoraron 200 millones de Hot Dogs.

Richard Galanti, jefe financiero de Costco durante muchos años, prometió en una ocasión mantener el precio congelado “para siempre”.

Los clientes no son los únicos admiradores de Costco, como quedó patente en las muestras de afecto de los analistas de Wall Street tras el anuncio de la jubilación de Galanti el 6 de febrero.

La cotización de la empresa es 430 veces superior a la que tenía cuando asumió el cargo hace casi cuatro décadas, frente a las 25 veces del índice S & P 500 de grandes empresas.

En los últimos años ha seguido superando al mercado. ¿A qué se debe su éxito duradero?

Costco es el tercer mayor minorista del mundo, por detrás de Walmart y Amazon. Aunque sus ventas son menos de la mitad de las de Walmart, su rentabilidad sobre el capital, de casi el 20%, es más del doble. Charlie Munger, famoso inversor que formó parte del consejo de administración de Costco desde 1997 hasta su muerte el año pasado, la calificó de “maldita empresa perfecta”.

Galanti, que describe el modelo de negocio de Costco como “arrogantemente sencillo”, afirma que la empresa se guía por una idea simple: atraer a los compradores ofreciendo productos de alta calidad a precios más bajos.

Para ello, mantiene bajos los márgenes, cobra una cuota fija a los socios y almacena menos productos distintos, al tiempo que trata generosamente a sus empleados.

Empezar por los márgenes. La mayoría de los minoristas aumentan sus beneficios subiendo los precios.

Costco no. Sus márgenes brutos rondan el 12%, frente al 24% de Walmart. La empresa compensa el déficit con las cuotas de sus socios: los clientes pagan 60 dólares o más al año por comprar en sus tiendas.

En 2023, las cuotas de sus 129 millones de socios ascendieron a 4.600 millones de dólares, más de la mitad de los beneficios operativos de Costco.

Joe Feldman, analista de la empresa de investigación Telsey Advisory Group, sostiene que el modelo de afiliación crea un círculo virtuoso.

Cuantos más miembros tiene la empresa, mayor es su poder de compra, lo que se traduce en mejores acuerdos con los proveedores, que en su mayoría repercuten en sus miembros. La cuota también anima a los clientes a concentrar sus gastos en Costco, en lugar de comprar en otros sitios.

Parece que funciona: los índices de renovación de socios superan el 90%.

Joe Feldam. (2024).

A continuación, consideremos la forma en que la empresa gestiona su gama de productos. Las tiendas Costco tienen una selección limitada de unos 3.800 artículos distintos. Sam’s Club, el competidor de Walmart similar a Costco, cuenta con unos 7 mil artículos.

Una super tienda Walmart tiene alrededor de 120.000. Comprar más a menos proveedores da a la empresa aún más poder de negociación, bajando aún más los precios.

Al limitar su oferta, Costco puede centrarse más en mantener la calidad. Menos variedad en las tiendas ayuda a utilizar el espacio de forma más eficiente: sus ventas por metro cuadrado triplican las de Walmart.

Y con menos productos, Costco renueva sus productos casi el doble de rápido de lo habitual para los minoristas, lo que significa menos capital inmovilizado en inventario.

También ha ampliado su propia marca, Kirkland Signature, que ahora representa más de una cuarta parte de sus ventas, muy por encima de la media para un minorista. Los márgenes de sus productos de marca propia son unos seis puntos porcentuales superiores a los de marcas como Hershey o Kellogg ‘s.