Estas estrategias pueden fomentar la cohesión e integrar mejor los objetivos de una fundación corporativa dentro de la estrategia del negocio principal.
Muchas organizaciones están optando por canalizar su trabajo filantrópico a través de una fundación corporativa independiente.
Esta estructura puede tener muchos beneficios. Proporciona un apoyo más coherente a terceros y crea un marco para iniciativas a largo plazo con un grado adicional de credibilidad, dada la separación de la organización comercial principal.
Pero según mis conversaciones con los clientes, esta misma separación también puede crear desafíos para los líderes de sostenibilidad que están al mando.
Luchan por asegurar la aceptación de la alta dirección o demostrar un sentido de alineación entre los objetivos de la empresa y los de su fundación corporativa, todo lo cual puede tener un efecto secundario en los recursos disponibles.
Para aquellos que atraviesan este desafío, aquí hay tres sugerencias para crear un mayor sentido de cohesión entre las fundaciones corporativas y las empresas, y integrar mejor los objetivos de una fundación corporativa dentro de la estrategia del negocio principal.
Crear una alineación estratégica desde el principio
El trabajo de cualquier fundación corporativa debe concebirse teniendo en cuenta el negocio principal. Esta alineación estratégica garantiza que las dos organizaciones no pasen como dos barcos en la noche o, lo que es peor, tiren en direcciones opuestas. En su lugar, deben compartir valores y especializaciones, lo que facilita la superposición y las oportunidades para trabajar codo con codo.
Human Safety Net, la base corporativa de la empresa de seguros y gestión de activos Generali, es un gran ejemplo de esta simbiosis en acción. En 2019, el personal de la fundación se reunió con el equipo directivo de Generali y con miembros de sus organizaciones no gubernamentales (ONG) asociadas para trazar una estrategia. Juntos, determinaron la mejor manera de crear cohesión entre la fundación y las habilidades, productos y servicios de Generali para maximizar el impacto social. El Jefe de Programas de Generali, Alan Barbieri, habló sobre este enfoque en un reciente evento del Impact Leaders Lab.
A través de este ejercicio colaborativo, identificaron tres pilares de trabajo compartidos: el inversionista y asegurador responsable, el empleador responsable y el ciudadano responsable. Juntos, identificaron estas iniciativas y desarrollaron cada una de ellas, algunas a través de la fundación y otras a través del negocio principal.
Al articular los valores y objetivos compartidos que sustentan ambas organizaciones desde el principio, se crea un claro punto de conexión.
Aprender a hablar el mismo idioma
Asegúrese de comunicarse con sus colegas de negocios en la organización comercial principal en un idioma que resuene.
Recuerde que su indicador de éxito está inextricablemente ligado a los indicadores clave de rendimiento comerciales en lugar de al impacto puramente social, por lo que las iniciativas o solicitudes de inversión para la fundación corporativa deben expresarse (al menos en parte) en estos términos. De lo contrario, se corre el riesgo de reforzar ese sentido de separación o hacer que parezca que las necesidades de la fundación están de alguna manera en desacuerdo con las del negocio principal.
“Por ejemplo, mostrar el impacto del trabajo de la fundación en términos de retención o visibilidad“, sugirió Barbieri. “Hay que empezar a definir cómo se pueden monetizar algunas de las externalidades que traería una inversión en impacto. Entonces empiezan a escuchar. Y una vez que están abiertos a escuchar, todo se vuelve más fácil”.
Barbieri ha demostrado de manera efectiva el valor comercial de The Human Safety Net a la junta directiva de Generali, asegurando unos 4,4 millones de dólares al año en cofinanciación para sus proyectos. “El reconocimiento para una organización tan joven significó más visibilidad interna dentro del negocio“, agregó. “Y eso significó que hubo más interés por parte de diferentes funciones comerciales, que comenzaron a comunicarse con nosotros para colaborar”.
Diseñar mecanismos robustos para medir el impacto
Haga que sea lo más fácil posible para el liderazgo sénior dentro del negocio principal comprender lo que la fundación corporativa ha logrado y lo que espera lograr en el futuro.
No los atasquen en los detalles operativos, aconsejó Barbieri. “Las juntas no tienen el tiempo ni el interés para eso”, dijo. En The Human Safety Net, el equipo ideó un tablero simple, explicó, que toma la evidencia recolectada del terreno y proporciona una instantánea del progreso.
Este tablero combina una estrategia de medición que analiza métricas a corto plazo, como el número de empleos creados a través de su trabajo con los refugiados, con una estrategia de programa que evalúa el impacto en un período de tiempo mucho más largo, como el desarrollo de la primera infancia.
El secreto es crear un resumen holístico del impacto a corto y largo plazo para los líderes sénior y asegurarse de que los dos operen en paralelo y de manera complementaria entre sí.
Asegúrate de que todos los elementos del impacto de la fundación también puedan resistir el escrutinio.
Desarrollar la debida diligencia tanto para la selección de socios de ONG como para proyectos, y crear mecanismos sólidos para la distribución de fondos y el seguimiento del impacto. “Tienes que tener el motor detrás de las operaciones e iniciativas reales para poder enviar ese dinero al campo que estás tratando de impactar”, dijo Barbieri.
Pequeños descansos, de menos de un minuto, son cruciales para mantener la claridad mental y evitar la saturación cognitiva. Esto permite a los empleados reorganizar sus ideas y mejorar su eficiencia en el trabajo.
Uno de los factores más importantes para promover una mayor productividad en las empresas es fomentar el descanso de la fuerza laboral, tomar un respiro es importante para una buena salud mental y física, permite a los empleados reorganizar sus ideas y ser más eficientes en su trabajo.
Nefris Ventura, fundadora de la consultoría Más Humano, dice que pequeños descansos, aunque sean menos de un minuto, son esenciales para mantener una claridad mental de los trabajadores, la falta de estos descansos merma la capacidad cognitiva de los colaboradores.
“Entender que el tiempo de descanso, incluso de segundos, es fundamental. Nos ayuda a cubrir aspectos cruciales en la jornada diaria. La falta de pausas puede llevarnos a sentirnos bloqueados y menos productivos, impactando nuestra habilidad para colaborar efectivamente con los compañeros”, considera Ventura.
Alejandro Ureña Amieva, cofundador y jefe de Innovación de Evolutive Agency, destaca que un descanso ayuda al cerebro y el cuerpo a recuperar sus niveles basales, en este caso, la función orgánica que se genera durante el reposo y el ayuno, de esa manera se puede mantener un rendimiento óptimo.
“Los empleados necesitan momentos de reparación para funcionar adecuadamente tanto a nivel físico como mental. El cuerpo y el cerebro no solo trabajan durante las actividades cognitivas, sino que también requieren momentos de reposo para procesos como la limpieza neuronal y la integración de ideas”, comenta Ureña Amieva.
Según el Workforce Institute de UKG, el 20% de los trabajadores a nivel mundial asegura que su empleo afecta negativamente su salud mental. Sin embargo, el 75% de los encuestados no toma todo el tiempo libre que tiene disponible en el año.
De acuerdo con los especialistas, al descansar se activa una red cerebral conocida como la “red neuronal por defecto”, esto permite a que el cerebro genere nuevasideas y conecte efectivamente los pensamientos de los trabajadores. Ureña Amieva comparte que este estado no solo es clave para la creatividad, sino también para la reparación de emociones y proceso de las experiencias vividas en el día.
Nefris Ventura añade que, cuando las personas sienten que controlan su tiempo y tienen descansos se siente más motivadas. Por el contrario, las jornadas laborales que no contemplan espacios de pausas generan una sensación de desanimo y apatía.
“El no propiciar descanso genera fugas de atención lo que tiene como consecuencia el aumento de consumo de café o tiene más distracciones, como ir al baño más veces de lo habitual”, añade la fundadora de Más Humano.
Incluso una pausa en los trabajos rutinarios estimula la creatividad; la especialista agrega que los humanos naturalmente son creativos, pero se necesita tiempo para desconectar y permitir que surjan nuevas ideas.
Alejandro Ureña comparó el descanso insuficiente con una “intoxicación” del cuerpo, similar a la acumulación de ácido láctico cuando un músculo se sobreentrena. “Si no se permite el descanso adecuado, el cuerpo y el cerebro alcanzan un punto en el que dejan de funcionar correctamente, afectando tanto el rendimiento laboral como la salud general”.
Más en un contexto donde solo el 13% de trabajadores en el país toma más de dos semanas de vacaciones, poniendo a México como el país que menos descansa en Latinoamérica, pese a contar con más días a raíz de la reforma laboral que duplicó los días vacacionales, de acuerdo con la encuesta Work in Progress 2024 de Buk.
Cultura del descanso en las compañías
Alejandro Ureña subraya que el descanso debe estar alineado con una cultura organizacional que priorice la salud mental y física de los empleados. “Las empresas deben establecer políticas claras que permitan a los trabajadores tomar descansos, respetar sus horarios de comida y fomentar un entorno que reconozca la necesidad del autocuidado”.
Por otra parte, Ventura propone crear espacios de trabajo más agradables y abiertos, con el objetivo de que los empleados puedan desprenderse un momento de sus actividades laborales y se relajen.
Ambos especialistas externan que se debe de entrenar a los líderes para generar conversaciones significativas, reconocer la importancia de las emociones en el ambiente laboral; por ello la importancia de liderazgos conscientes y que promuevan esta cultura del cuidado.
Las políticas empresariales que impulsan los descansos contribuyen a la retención del talento, ya que los trabajadores sienten que sus necesidades son respaldadas y respetadas por su empresa, en lugar de las promesas vacías. Nefris Ventura expresa que es importante considerar los espacios de descanso para fortalecer la fidelización y el compromiso laboral.
Bearded man sitting by the table with laptop in cafe near the window
Descanso como clave de retención de talento
Alejandro Ureña opina que promover el descanso adecuado influye en el sentido de pertenencia de los trabajadores, ya que “si los empleados perciben que su bienestar es una prioridad en la compañía, estarán más motivados y serán más leales a su organización”.
Ambos especialistas comentan que al permitir que el tiempo libre sea una elección en lugar de una obligación, los trabajadores se sentirán más comprometidos y dispuestos a dar lo mejor de sí.
En una cultura organizacional donde el bienestar es una prioridad, el teletrabajo puede permitir a los empleados gestionar mejor su tiempo y obtener un equilibrio adecuado entre trabajo y vida personal. Sin embargo, Ureña advierte que la tecnología puede ser un arma de doble filo, ya que una supervisión inadecuada puede generar estrés.
Nefris Ventura dice que, aunque el teletrabajo ofrece flexibilidad, es importante conocer el entorno de cada empleado porque algunos prefieren trabajar en la oficina para romper la rutina de casa, por lo que es crucial ser flexibles y entender las necesidades individuales de cada colaborador para equilibrar el trabajo y el descanso.
La especialista añade que los trabajadores deben de identificar qué tipo de descanso necesitan y comunicarlo efectivamente a los líderes, para que entre ambos puedan encontrar un equilibrio que beneficie tanto a la empresa como al individuo.
El descanso no debe considerarse un lujo, sino una necesidad para que los colaboradores se mantengan sanos y productivos, lo que beneficia a las empresas a largo plazo.
Las compañías que cuentan con políticas de descanso adecuados podrán presenciar beneficios en el rendimiento de la fuerza laboral. Además de que habrá más retención de talento y fortalecimiento de la creatividad. Los consultores manifiestan que fomentar una cultura del respeto por los límites en el trabajo es esencial en el contexto laboral actual, donde la fatiga física y cognitiva están ganando terreno.
Los empresarios han expresado su preocupación por la creciente incidencia de extorsiones, secuestros y robos en el estado de Querétaro.
El Observatorio Nacional Ciudadano (ONC) ha advertido que la extorsión es un delito que ha experimentado una alarmante diversificación y que su cifra negra alcanza niveles superiores al 90%.
El Sistema Nacional de Seguridad Pública (SNSP) ha registrado un alarmante aumento del 11% en las víctimas de extorsión en México durante el primer bimestre del año 2024 en comparación con el mismo período del año anterior. Este dato coloca al presente como el segundo año con más incidencia de este delito; un período marcado por una escalada de violencia sin precedentes en la historia reciente del país.
Según las cifras proporcionadas por el Sistema Nacional de Seguridad Pública, las víctimas de extorsión pasaron de mil 664 en los dos primeros meses de 2023 a mil 846 en el mismo período de 2024.
Estos números revelan un promedio diario de 31 víctimas de extorsión en el estado de Querétaro, aunque se estima que esta cifra podría ser considerablemente mayor, dado que muchas víctimas no denuncian el delito por temor a represalias por parte de los grupos criminales.
Las estadísticas oficiales muestran que las víctimas de extorsión se concentran principalmente en estados como el Estado de México, Guanajuato, Veracruz, Nuevo León, Jalisco, Querétaro y la Ciudad de México. En estos lugares, la extorsión se ha convertido en una amenaza omnipresente que afecta a personas de todos los sectores económicos y productivos.
Estos sucesos no son hechos aislados, sino que enmarcan una serie de ataques y situaciones de inseguridad que han golpeado a la comunidad empresarial.
Los sectores productivos exigen del Gobierno de Querétaro una respuesta contundente y una estrategia clara para combatir la delincuencia, reforzar la vigilancia y prevenir futuros atentados.
Es imperativo que el Gobierno del Estado de Querétaro asuma su responsabilidad y tome medidas inmediatas para restablecer la seguridad en todo el territorio, no solo para proteger a los empresarios, sino para devolver la confianza a la ciudadanía.
La falta de seguridad está cobrando una factura no solo en términos humanos, sino también en la estabilidad económica y social de la región.
La sociedad queretana y sus sectores económicos merecen vivir y desarrollarse en un entorno seguro. Es momento de que las autoridades actúen con firmeza y urgencia.
La UMA es una referencia que impacta directamente en diversos aspectos financieros, desde el cálculo de impuestos hasta la determinación de salarios. Por eso, contar con un software administrativo y contable que integre la UMA es esencial para hacer proyecciones financieras más precisas y tomar mejores decisiones.
¿Qué es la UMA y cómo se determina?
La Unidad de Medida y Actualización (UMA) es un indicador económico diseñado para desvincular ciertos cálculos fiscales y de seguridad social del salario mínimo en México.
Cada año, el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) determina su valor, tomando como base la inflación medida por el Índice Nacional de Precios al Consumidor (INPC). Esto asegura su ajuste a la realidad económica del país.
El valor de la UMA se aplica de manera uniforme en todo México, ya que se utiliza para cumplir con diversas obligaciones fiscales y laborales. Por ello, es importante estar informado sobre cuánto vale la UMA este 2024 y comprender cómo impacta en las responsabilidades económicas de empresas y ciudadanos.
La UMA y su relevancia en el cálculo salarial Además de su importancia en el ámbito fiscal, la UMA es esencial para calcular prestaciones y contribuciones sociales.
Impacto de la UMA en las obligaciones fiscales de las empresas
El impacto de la UMA en las obligaciones fiscales de las empresas es considerable, ya que este indicador se utiliza como base para calcular multas, recargos y diversas contribuciones fiscales.
Cualquier ajuste en su valor afecta directamente los montos que las empresas deben pagar, lo que a su vez puede influir en su presupuesto anual y en la planificación financiera.
Por lo tanto, un aumento en la UMA puede traducirse en mayores costos fiscales, haciendo necesario que las empresas ajusten sus estrategias financieras para mantener el control sobre sus obligaciones tributarias y evitar imprevistos que puedan afectar su estabilidad económica.
La falta de acciones por parte de Gobierno del Estado es el reflejo del aumento de la violencia. Empresarios expresan preocupación ante el incremento de extorsiones, secuestros y robos.
La seguridad en el estado de Querétaro ha mostrado un preocupante deterioro, afectando gravemente a la ciudadanía en general y, en particular, al sector empresarial, el cual enfrenta un creciente clima de inseguridad.
El reciente atentado contra el empresario a bordo de una camioneta Rolls Royce en el municipio de Corregidora es el más reciente ejemplo del ambiente de violencia que está tomando fuerza, poniendo en evidencia la falta de medidas efectivas por parte del Gobierno del Estado para garantizar la protección de la sociedad y de los sectores productivos que dinamizan la economía local.
El ataque ocurrido el pasado 6 de septiembre fue perpetrado en plena vía pública, donde un grupo armado disparó contra el empresario dejando un mensaje de temor y vulnerabilidad en el sector empresarial.
Según informaron las autoridades locales, el auto del empresario recibió cerca de 40 impactos, pero a pesar de esto, sólo resultaron heridos Jesús N y uno de sus escoltas, quienes fueron llevados más tarde a un hospital para recibir asistencia médica.
“De las primeras acciones de investigación se estableció que dos personas resultaron heridas, siendo trasladadas a un hospital privado por personal de seguridad privada de uno de los ofendidos; de igual forma, el segundo herido también se desempeñaba como parte de la escolta”, difundió en un comunicado personal de la Fiscalía Estatal de Querétaro, encabezada por Víctor Antonio de Jesús Hernández.
La policía municipal de Corregidora informó, a través de sus redes sociales, que todas las corporaciones de seguridad están en la búsqueda de los probables responsables.
Este atentado, aunque dirigido específicamente a un empresario, es parte de una preocupante tendencia que no solo genera incertidumbre entre los actores económicos, sino que también afecta gravemente la imagen de Querétaro como un lugar seguro para la inversión.
A pesar de las promesas y compromisos de las autoridades estatales para fortalecer la seguridad, los hechos recientes demuestran una falta de acción efectiva y coordinada por parte de las instituciones encargadas de la protección ciudadana.
El centro de investigación apunta que en los últimos 20 años, el valor agregado a la producción de exportaciones manufactureras se ha estancado.
México requiere de una política industrial integral diseñada con base en evidencia sobre el panorama económico actual para atender distintos retos que enfrenta el país.
De acuerdo con el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO) una política coherente con el contexto mexicano debe generar condiciones para fortalecer a las empresas nacionales de proveeduría e incrementar su vinculación con las cadenas productivas globales.
El centro de investigación refiere que en los últimos 20 años, el valor agregado a la producción de exportaciones manufactureras se ha estancado.
En 2003 aportaba 40.2% del valor de esa producción, en 2022 aportó 40.4%.
“A pesar de cierto éxito en el comercio exterior y de la creación de millones de empleos asociados con este, las empresas nacionales de proveeduría no se han fortalecido y la producción de exportaciones ha dependido principalmente de insumos intermedios importados”, dice el estudio del IMCO.
Sostiene que México ha implementado una política de apertura comercial, en vez de una política industrial enfocada en el desarrollo de sectores estratégicos.
En ese sentido, propone el desarrollo de una política industrial integral y robusta que fomente industrias clave, la cual debe tener sostenerse de estos pilares: innovación, digitalización, encadenamientos productivos y acceso al financiamiento.
También la modernización y construcción de infraestructura física, sostenibilidad ambiental, un estado de derecho, una política fiscal y comercial, así como un mejor talento humano.
“La implementación de una política industrial representa una oportunidad para fortalecer la industria manufacturera, detonar el crecimiento y alcanzar un mayor nivel de desarrollo económico que beneficie a su población”, agregó el IMCO.
Los principios que lo han guiado desde que fundó Facebook en su dormitorio de Harvard en 2004 y cómo han evolucionado con la experiencia.
“Muévete rápido y rompe cosas” era su lema favorito. Un mantra que Mark Zuckerberg repitió infinidad de veces en los primeros días de Facebook. Sin embargo, veinte años después, su enfoque ha evolucionado junto con su empresa, ahora conocida como Meta. A lo largo de estas dos décadas, Zuckerberg ha compartido una serie de consejos notables que han influido en la manera de dirigir equipos y administrar una de las empresas más grandes del mundo.
En una reciente entrevista con Forbes, Zuckerberg compartió algunas de las lecciones más valiosas que ha aprendido sobre liderazgo y gestión empresarial. Con una mezcla de humildad y confianza, el fundador de Meta detalló cómo ha evolucionado su enfoque a lo largo de los años, adaptándose a los desafíos y oportunidades que surgieron en el camino.
1- No delegar responsabilidades
Zuckerberg admitió uno de sus consejos de liderazgo “más controvertidos” para los líderes empresariales es evitar delegar responsabilidades. Según él, un fundador debe involucrarse en tantas decisiones y aspectos de la empresa como sea posible.“Eso es algo en lo que creo que he ido ganandoconfianza con el tiempo, es como sentir que puedo profundizar en todo y llevarlo en la dirección que creo. Aprendes, aclaras y repites. El objetivo es hacer un buen trabajo durante un largo periodo de tiempo”, agregó.
2- Prepararse para las reuniones
Zuckerberg valora la eficiencia en las reuniones, siguiendo una regla que le permite leer materiales con antelación y reflexionar sobre ellos. Para cada hora de reunión, prefiere dedicar una hora previa para revisar los documentos y otra hora posterior para realizar seguimientos. Esta práctica asegura que las reuniones sean productivas y que todos los participantes estén bien informados.
3- Menos pensar más ejecutar
“Probablemente te estés preocupando demasiado por la competencia”, dice Zuckerberg y agrega: “En lugar de eso, concéntrate en ejecutar”.
“Creo que la mayoría de las empresas probablemente se centran demasiado en los competidores, y tal vez incluso demasiado en las ideas”, explicó. “Y creo que, al final del día, mucho de lo que hace grandes a las grandes empresas es la capacidad de ejecutar implacablemente, ejecutar eficientemente y hacerlo rigurosamente y mejorar cada vez más en ello todo el tiempo”.
4- Moverse rápido
Meta anunció nuevos valores de la empresa en 2022, uno de los cuales era “Moverse rápido”. Se trata de una versión abreviada del dicho más conocido de Zuckerberg: “Muévete rápido y rompe cosas”, un mantra de los primeros días de Facebook.
Con el paso de los años, la directiva se transformó en “avanzarrápido con una infraestructura estable” en 2014 antes de convertirse simplemente en “actuar rápido” en 2022.
Durante ese año, la compañía llegó a definir moverse rápido como “actuar con urgencia y no esperar hasta la próxima semana para hacer algo que podría hacer hoy” y “trabajar continuamente para aumentar la velocidad de las iniciativas de mayor prioridad eliminando metódicamente las barreras que se interponen en el camino”.
5- Ser austero
Zuckerberg proclamó 2023 como un “año de eficiencia” para Meta , y explicó que su objetovo es que la empresa “aplanara” su estructura organizativa mediante “eliminación de algunas capas de mandos intermedios”.
“No creo que se quiera una estructura de gestión en la que sólo los gerentes administren gerentes, sino que se administren a las personas que hacen el trabajo”, dijo Zuckerberg en una sesión interna de preguntas y respuestas el año pasado. Así Meta eliminó 11.000 puestos de trabajo en noviembre de 2022 y recortó otros 10.000 en marzo de 2023.
La inteligencia artificial se ha convertido en una herramienta imprescindible para las empresas que quieren seguir siendo competitivas en el panorama digital actual. A medida que más empresas reconocen el potencial de la IA para agilizar los procesos, mejorar la toma de decisiones e impulsar la innovación, el desarrollo de una estrategia de IA eficaz se ha convertido en una prioridad absoluta.
Según el informe de Deloitte State of Generative AI in the Enterprise Q1 2024, el 79% de los encuestados espera que la IA generativa transforme su organización en los próximos tres años.
Sin embargo, hoy buscan sobre todo el valor práctico, que consiste en mejorar la productividad, reducir costes y mejorar los productos y servicios existentes.
Aun así, con la complejidad y la rápida evolución de la tecnología de la IA, muchas organizaciones tienen dificultades para crear y aplicar un plan integral.
Este artículo te proporcionará una guía paso a paso sobre cómo construir una estrategia de IA que se alinee con tus objetivos empresariales y te prepare para el éxito.
Puntos clave
Una estrategia de IA eficaz es crucial para que las organizaciones sigan siendo competitivas.
Los componentes clave de una estrategia de IA incluyen la alineación empresarial, la gobernanza de los datos, la infraestructura, el talento y la ética.
Construir una estrategia de IA implica comprender la IA, evaluar las prioridades, definir los objetivos, asociarse, crear una hoja de ruta y fomentar el aprendizaje.
Un enfoque AI-first consiste en dar prioridad a la IA en una estrategia global para impulsar la innovación y obtener una ventaja competitiva.
Comprendiendo los fundamentos de una estrategia de IA
Una estrategia de IA es una hoja de ruta que describe cómo aprovechará una organización la inteligencia artificial para alcanzar sus objetivos empresariales.
Abarca la integración de las tecnologías de IA en diversos aspectos de las operaciones de la empresa, desde la atención al cliente y el marketing hasta el desarrollo de productos y la gestión de la cadena de suministro.
Los componentes clave de una estrategia de IA incluyen
Objetivos empresariales: Definir claramente los problemas u oportunidades empresariales específicos que abordará la IA, garantizando la alineación con las prioridades estratégicas generales de la organización.
Estrategia de datos: Planificar la recopilación, gestión y utilización de los datos necesarios para entrenar y desplegar eficazmente los modelos de IA.
Infraestructura tecnológica: Identificar y asegurar los recursos necesarios de hardware, software y computación en la nube para apoyar la implantación y ampliación de la IA.
Talento y habilidades: Determinar el talento y las habilidades de IA necesarios dentro de la organización y desarrollar un plan para adquirirlos o desarrollarlos.
Gobierno y ética: Establecer un marco que garantice el uso responsable y ético de la IA, abordando cuestiones como la parcialidad, la transparencia y la privacidad.
Una estrategia de IA eficaz debe estar estrechamente alineada con los objetivos empresariales generales de la empresa.
Vinculando las iniciativas de IA a objetivos concretos, como aumentar los ingresos, mejorar la satisfacción del cliente u optimizar las operaciones, las organizaciones pueden asegurarse de que sus inversiones en IA aportan un valor tangible y contribuyen al éxito a largo plazo.
Según la encuesta más reciente de Delitte, realizada a 2.835 participantes, los encuestados afirmaron tener los niveles más altos de preparación en infraestructura y estrategia tecnológicas, mientras que se sentían mucho menos preparados en lo que respecta a los riesgos y el talento relacionados con la adopción de la IA generativa.
Beneficios de una estrategia de IA eficiente para las empresas
Implantar una estrategia de IA eficiente para las empresas puede proporcionar numerosos beneficios a las organizaciones, ayudándolas a seguir siendo competitivas y a prosperar en un panorama empresarial en constante evolución. Algunas de las principales ventajas son
Ventaja competitiva
Al aprovechar las tecnologías de IA, las empresas pueden obtener una ventaja significativa sobre sus competidores. Las soluciones basadas en IA permiten a las empresas automatizar procesos, tomar decisiones basadas en datos y ofrecer experiencias personalizadas a los clientes. Esto no sólo ayuda a las empresas a funcionar de forma más eficiente, sino que también les permite innovar más rápidamente y mantenerse a la vanguardia.
Mejora de la toma de decisiones y la productividad
Las herramientas de IA pueden analizar grandes cantidades de datos con rapidez y precisión, proporcionando información valiosa para tomar mejores decisiones. Al automatizar las tareas rutinarias y permitir que los empleados se centren en actividades de mayor valor, la IA puede aumentar significativamente la productividad en varios departamentos. Este aumento de la eficiencia puede suponer un ahorro de costes, una comercialización más rápida y una mejora del rendimiento general.
Elección optimizada del talento y la tecnología
Una estrategia de IA bien elaborada ayuda a las organizaciones a identificar los requisitos específicos de talento y tecnología necesarios para alcanzar sus objetivos. Al alinear estos recursos con los objetivos empresariales, las empresas pueden asegurarse de que están invirtiendo en las áreas adecuadas y maximizando el rendimiento de sus inversiones en IA. Este enfoque específico ayuda a evitar el despilfarro de recursos y garantiza que la organización esté bien equipada para implantar y ampliar las soluciones de IA con eficacia.
Integración y aplicación más fluidas de la IA
Disponer de una estrategia clara de IA proporciona una hoja de ruta para la integración e implantación sin problemas de las tecnologías de IA en toda la organización. Al definir los objetivos, priorizar las iniciativas y establecer marcos de gobernanza por adelantado, las empresas pueden minimizar las interrupciones y garantizar una transición fluida a las operaciones impulsadas por la IA. Este enfoque estructurado ayuda a mitigar los riesgos, abordar los posibles retos de forma proactiva y mantener la continuidad empresarial durante todo el proceso de adopción de la IA.
Cómo construir una estrategia de IA eficaz: Guía paso a paso
Una estrategia de implantación de la IA bien elaborada sirve de hoja de ruta, guiando la integración de las tecnologías de IA en diversos aspectos de las operaciones de la empresa y garantizando la alineación con los objetivos empresariales generales.
Para construir una estrategia de IA con éxito, las organizaciones deben seguir un enfoque sistemático que tenga en cuenta el panorama actual de la IA, sus propias capacidades y prioridades, y el impacto potencial de la IA en su negocio.
Explora las oportunidades y los casos de uso de la IA para tu empresa
Para sentar las bases de una sólida estrategia de IA, es esencial desarrollar un profundo conocimiento de la tecnología de IA y sus posibles aplicaciones en tu sector.
Empieza por investigar los distintos tipos de IA, como el aprendizaje automático, el procesamiento del lenguaje natural, la visión por ordenador y la robótica.Explora casos reales de uso e historias de éxito para conocer cómo aprovechan la IA empresas similares a la tuya.A continuación, identifica los problemas u oportunidades específicos que la IA puede abordar en tu organización. Esto podría incluir la automatización de tareas repetitivas, la mejora del servicio al cliente, la optimización de la gestión de la cadena de suministro o el descubrimiento de nuevas fuentes de ingresos.
Al identificar las áreas en las que la IA puede tener un impacto significativo, puedes alinear mejor tus iniciativas de IA con tus objetivos empresariales y priorizar los proyectos que aporten más valor.
Evalúa las prioridades y capacidades de tu organización
Antes de embarcarte en tu viaje hacia la IA, es crucial que evalúes las prioridades y capacidades actuales de tu organización.
Empieza por evaluar la solidez y preparación de tu departamento informático para la implantación de la IA.Considera factores como la disponibilidad de personal cualificado, la calidad de tu infraestructura de datos y la escalabilidad de tus sistemas.Identifica las lagunas o limitaciones que deban abordarse para garantizar una implantación de la IA fluida y satisfactoria.Involúcrate con los distintos departamentos de tu organización para identificar las áreas en las que podría aplicarse la IA para mejorar los procesos, impulsar la eficiencia o crear nuevas oportunidades.Recopila información de las partes interesadas para comprender sus puntos débiles, retos y aspiraciones.
Este enfoque colaborativo te ayudará a obtener una visión global de las necesidades de tu organización y a garantizar que tu estrategia de IA esté alineada con las prioridades de cada departamento.
Definir objetivos y metas claros
Con un conocimiento sólido de la tecnología de IA y de las prioridades de tu organización, el siguiente paso es definir objetivos y metas claros para tu estrategia de IA.Céntrate en identificar los problemas que la IA puede resolver con mayor eficacia dentro de tu organización. Estos objetivos deben ser específicos, mensurables, alcanzables, pertinentes y de duración determinada (SMART).Por ejemplo, en lugar de un objetivo vago como “mejorar el servicio al cliente”, un objetivo SMART podría ser “reducir los tiempos de espera de los clientes en un 30% en los próximos 6 meses utilizando chatbots impulsados por IA”.Al establecer objetivos bien definidos, puedes crear una estrategia de IA específica que ofrezca resultados tangibles y se alinee con tus prioridades empresariales generales.
Identificar posibles socios y proveedores Una estrategia de implantación de la IA suele requerir conocimientos y herramientas especializados que pueden no estar disponibles internamente. Para salvar esta distancia, identifica posibles socios y proveedores que puedan proporcionar el apoyo necesario para tu estrategia de IA.
Empieza investigando empresas de IA y aprendizaje automático que tengan un historial probado de trabajo en tu sector.Al evaluar a los posibles socios, ten en cuenta factores como sus capacidades técnicas, la calidad de sus herramientas y plataformas, y su capacidad para escalar a medida que crecen tus necesidades de IA.Busca proveedores que ofrezcan soluciones integrales que cubran todo el ciclo de vida de la IA, desde la preparación de datos y el desarrollo de modelos hasta su despliegue y supervisión.
Además de la experiencia técnica, evalúa la capacidad del socio para comprender tus objetivos empresariales y proporcionar orientación estratégica. Un socio fuerte en IA debe ser capaz de ayudarte a navegar por las complejidades de la implantación de la IA, anticiparse a los retos y recomendar las mejores prácticas para el éxito a largo plazo.
Construye una hoja de ruta completa para la IA Una vez establecidos tus objetivos y socios, es hora de elaborar una hoja de ruta detallada de la IA que describa los pasos específicos y los recursos necesarios para poner en práctica tu estrategia de IA.
Empieza por priorizar los proyectos en función de su impacto potencial y su alineación con tus objetivos empresariales. Ten en cuenta factores como la complejidad del proyecto, la disponibilidad de datos y la rentabilidad prevista de la inversión.
Para cada proyecto priorizado, determina las herramientas y el apoyo necesarios para una implantación satisfactoria. Esto incluye establecer una estrategia de datos y un marco de gobernanza para garantizar la calidad, seguridad y accesibilidad de tus datos.
Define los algoritmos y modelos necesarios para alcanzar tus objetivos y planifica su desarrollo, prueba y despliegue.
Considera también los requisitos de infraestructura para alojar y escalar tus soluciones de IA.
Evalúa si tus sistemas actuales pueden soportar las demandas de la IA o si necesitas invertir en nuevo hardware, software o servicios en la nube.
Por último, aborda la adquisición de talento y las necesidades de subcontratación, identificando las habilidades y la experiencia necesarias para construir y mantener tus soluciones de IA.
Presenta la estrategia de IA a las partes interesadas Una vez completada tu hoja de ruta de la IA, es crucial presentar tu estrategia a las partes interesadas clave de tu organización. Esto incluye a ejecutivos, jefes de departamento y otros responsables de la toma de decisiones que se verán afectados o implicados en el proceso de implantación de la IA.Al presentar tu estrategia de IA, comunica claramente las ventajas, los costes y los resultados esperados. Utiliza datos y estudios de casos para demostrar cómo la IA puede generar valor y apoyar los objetivos empresariales generales de tu organización. Sé transparente sobre los recursos necesarios y los posibles retos a los que puedes enfrentarte en el camino.El objetivo de esta presentación es garantizar la aceptación y el presupuesto necesarios para la implantación de la IA. Comunicando eficazmente el valor de la IA y alineándola con las prioridades de tu organización, puedes generar entusiasmo y apoyo para tus iniciativas de IA.
Iniciar la formación y fomentar el aprendizaje continuo Al embarcarte en tu estrategia de implantación de la IA, es esencial dar prioridad a la formación y el aprendizaje continuo de tu equipo.Empieza por evaluar las habilidades y conocimientos actuales sobre IA dentro de tu organización. Identifica las lagunas y desarrolla un plan para mejorar las competencias de los empleados actuales mediante talleres, cursos online y proyectos prácticos.Además de la formación interna, considera la posibilidad de contratar a expertos en consultoría estratégica de IA para que aporten conocimientos especializados y aceleren la implantación de la IA. Estos expertos pueden actuar como mentores, guiando a tu equipo a través de las complejidades de la IA y ayudando a establecer las mejores prácticas.Para mantenerse a la vanguardia, anima a tu equipo a actualizar continuamente sus habilidades y conocimientos.Proporciónales recursos y oportunidades para asistir a conferencias del sector, participar en comunidades online y colaborar con profesionales de la IA de otras organizaciones. Fomentando una cultura de aprendizaje continuo, puedes asegurarte de que tu equipo esté siempre a la vanguardia de los avances e innovaciones de la IA.
Establecer directrices éticas para el uso responsable de la IA A medida que la IA se hace cada vez más frecuente, es crucial establecer directrices éticas para el uso responsable de la IA dentro de tu organización. Esto implica abordar cuestiones como la parcialidad, la transparencia y el cumplimiento de la normativa en el desarrollo y despliegue de la IA.
Para mitigar el riesgo de parcialidad, aplica prácticas de imparcialidad y transparencia en todo el ciclo de vida de la IA. Esto incluye auditar periódicamente tus datos y modelos para detectar posibles sesgos y garantizar que tus sistemas de IA sean explicables e interpretables.
Involucra a diversas partes interesadas en el proceso de desarrollo para garantizar que tus soluciones de IA sean inclusivas y estén en consonancia con los principios éticos.
Mantente informado sobre las últimas normativas y directrices relacionadas con la aplicación de la IA, como el Reglamento General de Protección de Datos (RGPD) y otras directrices éticas sobre IA propuestas por diversos gobiernos y grupos del sector.
Asegúrate de que tus prácticas de IA cumplen estas normativas y dan prioridad a la privacidad y seguridad de los datos de tus usuarios.
Evalúa y adapta periódicamente la estrategia de IA Aprender a aplicar estrategias de IA es un proceso continuo que requiere una evaluación y adaptación periódicas. A medida que evolucionan las tecnologías de IA y cambian las prioridades de tu organización, es esencial perfeccionar continuamente tu enfoque para garantizar que tu estrategia de IA sigue siendo relevante y eficaz.Establece un proceso de revisión regular para evaluar el rendimiento de tus iniciativas de IA con respecto a tus objetivos e indicadores clave de rendimiento (KPI) definidos. Utiliza información basada en datos para identificar áreas de mejora y optimizar tus modelos y procesos de IA.Mantente informado sobre los nuevos avances en tecnología de IA y supervisa los cambios en el panorama de tu sector. Sé proactivo a la hora de identificar nuevas oportunidades de aprovechar la IA para obtener ventajas competitivas y valor para el cliente. Relaciónate periódicamente con las partes interesadas para recabar sus opiniones y asegurarte de que tu estrategia de IA sigue estando en consonancia con sus necesidades y expectativas.Adoptando una cultura de mejora continua y agilidad, puedes asegurarte de que tu estrategia de IA siga siendo dinámica y responda a un entorno empresarial en constante cambio.
Escollos y obstáculos para crear una estrategia de IA con éxito
Al desarrollar e implantar estrategias de IA, las organizaciones pueden encontrarse con varios escollos y obstáculos que pueden dificultar su progreso y éxito. Ser consciente de estos retos potenciales puede ayudarte a abordarlos de forma proactiva y a minimizar su impacto en tus iniciativas de IA.
Algunos de los escollos y obstáculos más comunes son:
Acceso insuficiente a datos relevantes y de alta calidad: Los modelos de IA dependen en gran medida de grandes volúmenes de datos precisos, relevantes y diversos para el entrenamiento y la optimización. Sin acceso a esos datos, las organizaciones pueden tener dificultades para desarrollar soluciones de IA eficaces que aporten ideas y valor significativos.
Falta de objetivos claros y alineación con las metas empresariales: No definir objetivos claros ni alinear las iniciativas de IA con los objetivos empresariales generales puede conducir al despilfarro de recursos, a implantaciones ineficaces y a un ROI limitado. Las organizaciones deben asegurarse de que su estrategia de IA está estrechamente vinculada a sus prioridades empresariales y aporta un valor tangible.
Escasez de talentos y competencias en IA: La demanda de profesionales de la IA, como científicos de datos, ingenieros de aprendizaje automático y arquitectos de IA, suele superar a la oferta. Las organizaciones pueden tener dificultades para atraer, retener y mejorar el talento en IA, lo que puede ralentizar sus esfuerzos de implantación de la IA.
Infraestructura y pila tecnológica inadecuadas: Los proyectos de IA requieren una sólida potencia informática, almacenamiento y capacidades de red. Las organizaciones que carecen de la infraestructura y la pila tecnológica necesarias pueden tener dificultades para soportar las exigencias de las cargas de trabajo de la IA, lo que provoca problemas de rendimiento y retrasos en las implantaciones.
Subestimar la complejidad y los recursos necesarios: Los proyectos de IA suelen implicar a múltiples partes interesadas, canalizaciones de datos complejas y procesos de desarrollo iterativos. Subestimar la complejidad, el tiempo y los recursos necesarios para implantar con éxito la IA puede provocar retrasos en los proyectos, sobrecostes y resultados subóptimos. Al abordar de forma proactiva estos escollos y obstáculos, las organizaciones pueden allanar el camino para una implantación de la estrategia de IA más fluida y satisfactoria.
El resultado final
Las organizaciones que aprovechen con éxito el poder de la inteligencia artificial estarán bien posicionadas para obtener una ventaja competitiva, impulsar la innovación y lograr el éxito a largo plazo. Al desarrollar una estrategia integral de IA que se alinee con sus objetivos empresariales, las organizaciones pueden liberar todo el potencial de la IA y transformar su forma de operar.
Esto requiere un enfoque sistemático, empezando por un conocimiento profundo de las tecnologías de IA y sus aplicaciones potenciales, seguido de una evaluación exhaustiva de las prioridades y capacidades organizativas.
Definiendo objetivos claros, asociándose con los proveedores adecuados y estableciendo una sólida hoja de ruta de la IA, las organizaciones pueden sortear las complejidades de la implantación de la IA y asegurarse de que sus iniciativas aportan un valor tangible. Por el camino, es crucial fomentar una cultura de aprendizaje continuo, dar prioridad a las consideraciones éticas y mantenerse ágil ante la evolución de las tecnologías y las necesidades empresariales.
Cuando nuestra sociedad habla de éxito, tendemos a centrarnos en el éxito individual. Nos obsesionamos con quién es el “más grande de todos los tiempos”, quién es el mayor responsable de una victoria o qué jugadores o entrenadores podría agregar un equipo la próxima temporada para ser aún mejor.
Lo que puede perderse en esta forma de pensar es que los líderes no logran nada por sí mismos. De hecho, nada de importancia en la vida se logra solo. Para hacer grandes cosas, confiamos en los compañeros de equipo. Y para ganar, los líderes de equipo deben encontrar formas de obtener el mejor rendimiento físico, mental y emocional de los jugadores que trabajan con ellos.
Desde que se retiró del fútbol americano, Tom ha estado reflexionando sobre lo que aportó a los equipos en los que jugó. Naturalmente, la mayoría de la gente se enfoca en su papel como mariscal de campo. Pero creemos que otro conjunto de comportamientos, cómo ayudó a las personas que lo rodeaban a desempeñarse mejor, fue una parte vital de por qué esos equipos ganaron tanto.
Como parte de la exploración de Tom sobre este tema, se acercó a Nitin, quien ha estado estudiando y enseñando liderazgo durante casi cuatro décadas. También es un fanático del fútbol americano, titular de un boleto de temporada de los Patriots, que ha seguido de cerca la carrera de Tom. Juntos, comenzamos a clasificar las experiencias de Tom para identificar los principios de liderazgo que las personas pueden usar para maximizar el rendimiento de sus compañeros de equipo.
En este artículo, hemos resumido este trabajo en un conjunto de siete comportamientos. Hemos escrito el resto de la pieza con la voz de Tom porque estas ideas se basan en sus experiencias, pero lo que sigue es un esfuerzo de colaboración. Aunque las experiencias de Tom tuvieron lugar principalmente en el deporte, creemos que muchas de las técnicas que utilizó se pueden aplicar en cualquier organización.
Una filosofía centrada en el equipo
El liderazgo se reduce a dos cosas: ¿Te preocupas por tus compañeros de equipo y su papel en el equipo? ¿Y te importa ganar, que es lo que en última instancia están tratando de hacer juntos? El liderazgo requiere confianza, y la confianza generalmente proviene de preocuparse profundamente por los demás y de la creencia de que ganar se trata del equipo. Debes sentir pasión por ambos.
Siempre he tratado de ser un compañero de equipo ideal. Gran parte de mi enfoque provino de haber nacido en una familia increíble y tener una educación sólida, y esta orientación se profundizó cuando estaba en la escuela secundaria y la universidad. Cuando jugábamos al fútbol americano en la Universidad de Michigan, teníamos una filosofía centrada en el equipo que se convirtió en el centro de lo que soy hoy. Hay un viejo dicho en el deporte: ¿Quieres ser una estrella o quieres ser un campeón? En Michigan, me enfoqué en los objetivos de nuestro equipo: en ganar juegos y campeonatos para nuestra escuela, y en ser un gran compañero de equipo en lugar de lograr objetivos individuales. Esa actitud me acompañó durante toda mi carrera en la NFL.
Si pasaste tiempo en vestuarios de deportes profesionales, es posible que te sorprenda que los jugadores no siempre se comportan de esa manera. Algunos jugadores se llevan todo el crédito cuando las cosas van bien, pero cuando las cosas van mal, ponen excusas y culpan a todos los demás, incluidos los árbitros, compañeros de equipo y entrenadores. Se centran demasiado en las estadísticas individuales, los récords o los premios. Son egoístas y sus compañeros de equipo lo reconocen. Cuando veo a jugadores así, que parecen preocuparse más por sí mismos que por el equipo, también puedo ver cómo eso hace que las personas que los rodean estén menos motivadas para dar lo mejor de sí mismos. En cierto modo, tuve suerte de que esos comportamientos fueran tan generalizados, porque si no lo fueran, muchos de los equipos contra los que jugué habrían sido más difíciles de vencer.
Entonces, ¿qué hacen exactamente los grandes líderes de equipo? Creo que hay siete cosas clave.
Poner al equipo en primer lugar, siempre, incluso cuando se enfrente a la adversidad personal.
Esa fue una de las primeras lecciones que aprendí sobre el liderazgo. En la universidad, me puse la camiseta roja como estudiante de primer año, y no pude jugar mucho durante mi segundo año. En mi tercer año, pensé que tenía una buena oportunidad de ser el mariscal de campo titular, pero fui derrotado (de manera justa) por un gran líder y mariscal de campo llamado Brian Griese, quien jugó muchos años exitosos en la NFL. Mi trabajo consistía en apoyar y empujar a Brian en los entrenamientos para ayudarlo a mejorar. Aunque estaba decepcionado, no me molestó que me golpeara, y nunca traté de derribarlo. Ese año quedamos invictos y ganamos el campeonato nacional, y aunque no estuve mucho en el campo, estaba muy contento con el papel que desempeñé.
En mi cuarto año, comencé todos los juegos y terminamos con una victoria electrizante en el Citrus Bowl contra un gran equipo de Arkansas. En mi quinto año, el equipo me nombró capitán, y pensé que me había ganado el derecho de volver a ser el mariscal de campo titular. Pero Michigan había reclutado a un prospecto de primer nivel llamado Drew Hensen. Los entrenadores insistieron en que jugaría, y empecé a dudar si querían que yo fuera el titular. Nuestro entrenador decidió que una rotación alterna, algo que rara vez ocurre en el fútbol, era la forma en que nuestro equipo avanzaría. Nos dividimos el tiempo como mariscal de campo durante la mayor parte del año, aunque a veces pensaba que superaba a Drew. Pero me negué a enfurruñarme o quejarme, lo que ya había hecho cuando era más joven, porque quería concentrarme en el éxito del equipo.
En nuestro tercer partido del año, contra Syracuse, Drew lanzó un pase largo de touchdown para terminar el segundo cuarto. En el medio tiempo, los entrenadores eligieron a Drew para jugar toda la segunda mitad mientras yo miraba desde la línea de banda. Se sintió como un puñetazo en el estómago. Ganamos el juego, y Michigan tiene una tradición increíble: en el vestuario después de una victoria, los capitanes se paran en sillas y dirigen al equipo para cantar la canción de lucha. Estaba destrozado por no haber jugado en la segunda mitad, pero me paré en esa silla y grité esas letras lo más fuerte que pude. Estoy seguro de que la gente sabía que estaba decepcionado, pero quería mostrarles a todos que apoyaba a Drew y al equipo. Sentí que eso realmente me hizo querer a mis compañeros de equipo. Unos partidos después, el entrenador me eligió para convertirme en el mariscal de campo permanente. Ganamos el resto de nuestros partidos, incluyendo una dramática victoria en tiempo extra en mi último partido universitario, en el Orange Bowl.
La forma en que me manejé durante los primeros partidos de esa temporada, cuando las cosas no salieron como quería, fue muy importante en mi desarrollo como líder. Seguí trabajando duro, puse al equipo en primer lugar y siempre apoyé a mis compañeros, incluso mientras intentaba demostrar que era la persona adecuada para jugar como mariscal de campo. Este cambio fundamental de actitud marcó la pauta para el resto de mi carrera deportiva.
Muestre aprecio por los colegas anónimos.
En Michigan, teníamos un gran fullback llamado Chris Floyd. En las jugadas terrestres, su trabajo principal era bloquear a los apoyadores y crear huecos para el corredor con el balón. Es un trabajo duro. Es muy físico y agotador para tu cuerpo, sin mencionar que no hay mucha gloria en él. En el fútbol, la cámara sigue al portador de la pelota y los bloqueadores tienden a pasar desapercibidos. Pero Brian Griese se encargó de decirle a la gente: “No hay nadie que preferiría tener en el backfield conmigo que a Chris Floyd“. El reconocimiento significó todo para Chris. Después de escuchar eso, caminó como si tuviera 10 pies de altura. Eso me impresionó mucho. Comencé a crear el hábito de dar crédito a los jugadores en esos roles subestimados, no solo porque se lo merecían, sino también para señalar a los demás que ningún jugador debe pasar desapercibido.
Esta es una parte importante del liderazgo de equipo. En el fútbol americano, los mejores ejemplos de jugadores poco reconocidos son los linieros ofensivos. Cuando estaba con los Patriots, iba a su sala de reuniones todo el tiempo y les decía que no había forma de que pudiéramos tener éxito sin ellos. (Y no pudimos). Les mostraba aprecio y afecto de diferentes maneras, a veces llevándolos a cenar, a veces dándoles pequeños regalos, siempre encontrando oportunidades para mostrarles reconocimiento.
Cuando me uní a Tampa Bay, en 2020, el equipo corría muchos pases pantalla, pero no conseguíamos muchas yardas porque a la línea ofensiva le faltaban demasiados bloqueos con demasiada frecuencia. Les dije a los linieros ofensivos que cada vez que ejecutáramos una jugada de pantalla que ganara más de 15 yardas, les pagaría a cada uno de ellos $1,000. Los lunes, veíamos la película del juego y se alineaban con sonrisas en sus rostros y sus manos extendidas cuando lográbamos nuestro objetivo. Estos eran atletas que ganaban mucho dinero, por lo que $ 1,000 no era mucho para ellos. Pero el hecho de que les pagara de mi propio bolsillo significó algo y los motivó a hacerlo mejor.
Los buenos líderes de equipo van más allá y encuentran formas de reconocer a aquellos que aún no juegan en el campo y nos apoyan de maneras menos visibles. Los equipos de fútbol tienen un gran personal de apoyo: los entrenadores, las personas que preparan nuestras comidas, limpian el vestuario y lavan nuestros uniformes, entre otros. Descubrí que un simple choque de manos o una palabra de agradecimiento significan mucho. Para ser un gran equipo, todos deben sentirse valorados, y depende de los líderes del equipo asegurarse de que eso suceda.
Establece el estándar y crea una cultura de 100% de esfuerzo.
Durante mis primeras temporadas con los Patriots, formé parte de un grupo de jugadores llamados los “Edgers”. Competíamos constantemente para superarnos mutuamente: quién podía llegar antes a la sala de pesas, ver más videos de juegos, hacer más práctica extra, incluso algo tan tonto como quién podía beber más agua. La gente asume que los entrenadores se aseguraron de que estuviéramos trabajando, pero en esta cultura, nos exigíamos a un nivel más alto de responsabilidad. Recuerdo los entrenamientos en los que el entrenador nos decía que necesitábamos correr 20 sprints de viento, cada uno de menos de siete segundos, con un descanso de 30 segundos después de cada uno. Me ponía de pie y decía: “No, chicos, vamos a hacer 24 sprints, de seis segundos cada uno, con descansos de 15 segundos entre ellos”. (Recuerden, yo era el tipo más lento del equipo). Algunos de los jugadores empezaban a discutir y a gritar. Les decía: “Me importa un lo que diga el entrenador”. Necesitábamos trabajar más duro porque era importante para nosotros, no solo dar el esfuerzo suficiente para satisfacer al entrenador.
En la NFL, cada jugador piensa que está dando el 100% de su esfuerzo. A juzgar por lo que vi, muchos de ellos están jugando solo al 70% u 80% de su verdadera habilidad. Puede que no se den cuenta, pero han sido condicionados para hacerlo. Esforzarse menos del 100% es particularmente común para los jugadores de equipos que no ganan muy a menudo. Imagínate ser un corredor estrella en un mal equipo. Tu equipo pierde la mayoría de sus partidos, y pronto te encuentras dando menos de lo que te esfuerzas al máximo. Pero como eres el mejor jugador, eres recompensado con un gran contrato. En teoría, el dinero debería motivarte a trabajar más duro, pero a menudo los jugadores lo ven como una afirmación de que ya están trabajando lo suficiente: si no lo estaban, ¿por qué el propietario les pagaría $10 millones al año? Y como es un deporte de equipo, un jugador individual puede dar el 100% y el equipo puede seguir siendo terrible, lo que crea desincentivos para seguir esforzándose tanto. La única esperanza de romper este ciclo es que las personas del equipo se empujen mutuamente para hacerlo mejor.
Ojalá tuviera un método infalible para entrar en cualquier situación en la que un jugador esté dando el 70% y encontrar una manera de exprimir ese 30% restante. No estoy seguro de haber sido capaz de hacer eso. Pero al modelar el comportamiento centrado en el equipo y crear expectativas y responsabilidad más altas, podía obtener de manera confiable otro 5% o 10% de los jugadores, y eso a menudo marcaba una gran diferencia.
A veces, el ritmo no consistía en trabajar más duro físicamente. Se trataba de comunicar las expectativas con más franqueza. Debido a que mis compañeros de equipo sabían que estaba comprometido con ellos, pude ofrecer críticas sin que se sintieran atacados. “Oye, ¿quieres que te mienta y te diga lo que quieres escuchar?” Yo diría. “¿O quieres que te diga la verdad? No estabas preparado hoy, así que no estabas en tu mejor momento. Necesitamos que seas mejor”. Como sociedad, nos hemos alejado de tener esas conversaciones francas. A medida que he envejecido, he llegado a reconocer que cuando las personas me dan amor duro y me dicen la verdad, a menudo es la mejor señal de que realmente se preocupan por mí.
Reconoce la psicología individual de los compañeros de equipo y las mejores formas de motivarlos.
Cada jugador de la NFL es único. Algunos están motivados por el dinero y los contratos. Otros, por el reconocimiento, como formar parte del equipo All-Pro. Algunos se motivan por lo que los medios escriben sobre ellos, mientras que otros buscan ganar campeonatos o simplemente evitar perder su trabajo. Los grandes líderes reconocen instintivamente estas diferencias y encuentran las palancas motivacionales de cada persona. Es casi como los lenguajes del amor, la idea de que las personas expresan y reciben amor de manera diferente, y es una habilidad esencial que los líderes deben aprender.
Permítanme darles algunos ejemplos. Durante la mitad de mi carrera en los Patriots, jugué con dos receptores abiertos, Julian Edelman y Randy Moss. Si querías que Julian, quien tenía una fortaleza mental increíble, jugara lo mejor posible, la forma de motivarlo era molestarlo. Le diría algo como: “Jules, vaya, te ves muy lento hoy”. Sabía que canalizaría esa energía para demostrarme que estaba equivocado y salir a jugar muy bien. Randy, un receptor del Salón de la Fama, respondía mejor a la validación: “Hombre, Randy, te ves increíble ahí fuera”. Incluso en los entrenamientos, si pasaba demasiado tiempo sin lanzarle la pelota, me acercaba y le decía cuánto lo valoraba y le recordaba que siempre lo estaba buscando en cada jugada. Quería asegurarme de que nunca bajara el ritmo.
Ya seas entrenador o capitán de equipo, aprendes que pasas el 90% de tu tiempo trabajando con el 10% de los jugadores que son los más desafiantes. Tenía un compañero de equipo en particular que era un jugador ofensivo naturalmente dotado, pero enfrentaba adversidades desde su infancia. Pasé mucho tiempo con él y sentí que tenía traumas sin sanar que lo llevaban a inseguridades, dificultándole controlar sus emociones. No reconocía que sus comportamientos eran autodestructivos y distraían a sus compañeros. Aunque es difícil ver a alguien luchar así, hay que seguir tratando de descubrir qué puede motivarlos y ayudarlos a alcanzar su potencial. El tiempo dedicado a estos compañeros de equipo desafiantes vale la pena porque no solo mejoras su rendimiento, sino que también previenes que afecten negativamente a los demás.
A veces hablo de entradas y salidas, refiriéndome a la preparación y la práctica (entradas) para obtener una victoria (salida), pero también sobre la composición del equipo. Si añades a los jugadores equivocados, personas indisciplinadas o egocéntricas, eso es una entrada negativa que conducirá a salidas negativas. Al trabajar con estos jugadores para ayudarlos a manejar sus emociones, los líderes mejoran tanto los insumos como los resultados.
Entender y complementar el estilo del líder formal.
Pasé la mayor parte de mi carrera jugando para Bill Belichick. Es el mejor entrenador en la historia de la NFL, y muchos fanáticos están familiarizados con su estilo de entrenamiento. Es muy intenso y práctico. Creció como hijo de un entrenador de la Academia Naval, y ahí aprendió su estilo. Es un producto de ese riguroso ambiente militar. La atención se centró en la disciplina y la responsabilidad, no en la empatía o la compasión. El estilo de entrenamiento de Belichick era motivar al equipo buscando debilidades y áreas para mejorar. Los atletas profesionales tenemos a muchas personas en nuestras vidas que nos dicen lo grandes que somos. Belichick quiso evitar que creyéramos en esas narrativas y nos volviéramos complacientes. Todos nos sentimos afortunados de jugar para él, y su estilo de motivación, a menudo basado en el miedo, a veces era difícil. Como líder de equipo, traté de complementar ese enfoque siendo un poco más optimista.
En su estilo de liderazgo, Belichick nunca se acercó demasiado a sus jugadores. No era de los que se mezclaban y formaban relaciones personales con jugadores o entrenadores, porque es difícil hacer eso cuando sabes que tendrás que cambiar, cortar o despedir a la mayoría de ellos en algún momento. Así que adoptaba el enfoque opuesto: intentaba conocer profundamente a mis compañeros de equipo y demostrar que me preocupaba por ellos personalmente. Les pregunté sobre sus familias y lo que sucedía en sus vidas fuera del campo. Dejé en claro que si nos conectábamos como compañeros de equipo, serían mis compañeros de equipo de por vida, y he tratado de estar a la altura de eso. Mis relaciones son lo más importante en mi vida. Me gusta pensar que mi estilo complementaba el del entrenador Belichick. Tuve la suerte de jugar para un entrenador que era inteligente, trabajador y se centraba en la disciplina. Fue afortunado de tener a alguien como yo que podía reconocer emocionalmente dónde estaba el equipo, reunir a las tropas y unir a la gente.
Nuestros otros líderes de equipo utilizaron diferentes estilos de liderazgo. Willie McGinest, un gran apoyador durante mis primeros años con los Patriots, medía seis pies y cinco pulgadas y pesaba 270 libras. Usó su presencia física y su voz como una herramienta de liderazgo. Cuando Willie decía algo, la gente se ponía de pie y decía: “Sí, Willie, haremos lo que nos pidas que hagamos”. Matthew Slater, con quien jugué en la década de 2010, se convirtió en un líder con el ejemplo debido a lo duro que jugó en nuestra unidad de equipos especiales. La dedicación y el trabajo que puso en su trabajo le granjearon el cariño de sus compañeros de equipo.
Los entrenadores asistentes también desempeñaron importantes roles de liderazgo. Dante Scarnecchia, quien entrenó a nuestra línea ofensiva, combinó la dura disciplina que exudaba Belichick con un profundo cuidado personal por las personas. Sacó cada gramo de esfuerzo de sus jugadores, todos los días. En los Patriots hablábamos de los líderes como “impulsores de la cultura”, y en una temporada cualquiera probablemente había una docena de jugadores que ocupaban ese papel, cada uno complementando a los demás con su propio estilo.
Reconocer y contrarrestar las fuerzas externas que pueden causar un comportamiento egoísta.
Los líderes deben reconocer que fuertes presiones externas pueden llevar a las personas a enfocarse en sí mismas en lugar de en el equipo. En los deportes profesionales, los agentes pueden ser un ejemplo. Idealmente, todos los receptores deberían estar contentos con cualquier pase que reciban si se gana el juego. Sin embargo, si el receptor A tiene un gran día, los receptores B y C podrían sentirse descontentos si sus estadísticas disminuyen, influenciados por rumores de agentes, familiares, amigos o medios de comunicación. Esto puede afectar su percepción de valor y el futuro de sus contratos, haciéndolos más egoístas.
Lo mismo ocurre en el entorno corporativo: los empleados pueden enfrentarse a presiones de cónyuges o familiares sobre ascensos o aumentos. Todos tenemos vulnerabilidades que pueden llevarnos a actuar de manera egocéntrica, y estamos rodeados de personas que pueden amplificar o gestionar esos instintos. Los líderes deben reconocer estas presiones externas y reforzar constantemente el mensaje de que el equipo es lo primero.
Crea oportunidades para conectarte como personas fuera de la oficina.
Este otoño empiezo a trabajar como locutor. En mayo, nuestro equipo de transmisión viajó a las Bahamas juntos. Jugamos en la playa, compartimos comidas y nos conocimos. Estábamos creando una experiencia compartida fuera del entorno al que estamos acostumbrados, y vimos nuevas partes de la personalidad de todos. La camaradería que construimos y la mejor comprensión que obtuvimos unos de otros como individuos nos ayudarán a desempeñarnos mejor como grupo este otoño.
Algunas personas critican las oficinas corporativas o los eventos de formación de equipos como viajes inútiles. Eso es enormemente miope. El liderazgo consiste en mejorar la calidad de las relaciones de los compañeros de equipo y generar confianza, y eso proviene de las experiencias compartidas. Esas experiencias no deben limitarse a la oficina, de hecho, a menudo se profundizan más fácilmente fuera del trabajo. Cuando jugaba al fútbol, mis compañeros de equipo y yo pasábamos tiempo juntos regularmente en la temporada baja. Nos enviamos mensajes de texto. Nos comunicamos por FaceTime. Pasábamos el rato en mi casa en Montana o nos divertíamos en el Derby de Kentucky. A veces simplemente íbamos a jugar a los bolos. Nos encantaba estar juntos. La gente se centra en los atributos físicos y las habilidades que nosotros, como atletas, aportamos a la competición, pero gran parte de nuestro éxito se basó en nuestras emociones y en cómo nos ayudaron a rendir mejor. Cuanto más nos interesábamos y nos preocupábamos el uno por el otro como compañeros de equipo, y no queríamos decepcionarnos el uno al otro, más motivados estábamos para dar lo mejor de nosotros mismos, todos los días.
Lo que ayuda y lo que se interpone en el camino
Los comportamientos de liderazgo que acabo de describir pueden ayudar a cualquier individuo a mejorar el rendimiento de un equipo. Pero también hay algunas fuerzas bastante fuertes que pueden trabajar a tu favor o en tu contra e influir en cuánto puede mejorar un equipo.
Las emociones y comportamientos que definen a los individuos se forman temprano.
Mi experiencia trabajando con cientos de compañeros de equipo me ha enseñado que los comportamientos básicos que hacen que cualquiera de nosotros sea un buen compañero de equipo (altruismo, disciplina, humildad) están conectados a nosotros cuando somos muy jóvenes. Si las experiencias de tu infancia te enseñaron que las personas no son confiables o no cumplen sus promesas, puede ser difícil convencerte de lo contrario cuando te conviertes en un atleta profesional a los veinte años. Es un verdadero reto. Como sociedad, deberíamos comenzar a enseñar de manera más sistemática comportamientos en torno al trabajo en equipo cuando los niños están en el jardín de infantes, e incluso entonces, no hay garantía de que esas lecciones marquen la diferencia, especialmente para los niños que tienen vidas familiares inestables. Como miembros de organizaciones, ya sean equipos deportivos o empresas, tenemos que empezar a centrarnos en enseñar comportamientos centrados en el equipo a los jóvenes que ascienden en las filas. Ahora soy copropietario de un equipo de fútbol británico y de un equipo profesional de baloncesto femenino, y estoy tratando de convertirme en copropietario de Las Vegas Raiders de la NFL. En estos roles, estoy haciendo todo lo posible para transferir algunas de las lecciones de liderazgo que aprendí en mi carrera deportiva a la próxima generación de jugadores. Pero, de nuevo, eso puede ser difícil, porque cuando los atletas alcanzan las filas profesionales, muchos de sus valores y su capacidad para adaptarse y gestionar las emociones están completamente formados. Es por eso que los cazatalentos y gerentes generales hablan tanto sobre el “carácter” durante el draft.
Durante el último año se ha incrementado la conversación sobre la relocalización de cadenas de valor de Estados Unidos hacia México y otros países, una tendencia mejor conocida como Nearshoring.
Esto ha sido una consecuencia derivada de la guerra comercial entre Estados Unidos y China, donde el vecino del norte busca diversificar los lugares en los que se producen la mayoría de sus productos, idealmente en países que sean sus aliados.
Por su parte, China tuvo un crecimiento promedio del 9.7% durante los últimos 30 años, sin embargo, es bien sabido que este crecimiento fue a costa de su medio ambiente.
Actualmente, se vive un momento clave para México, porque a la par de atraer la inversión para generar mayores empleos y un crecimiento económico, se debe de cuidar que este desarrollo sea ordenado y planificado con una nueva visión que no sacrifique el medio ambiente del país.
Por ello, Fibra Uno es una de las empresas que se ha dado a la tarea de proveer de infraestructura eficiente e integral a las nuevas empresas que vienen al país, con una visión equilibrada por el crecimiento económico, pero también con propuestas que vigilen y promuevan el cuidado medioambiental y la cohesión social.
Los retos que enfrenta el Nearshoring en México
De los principales retos que enfrenta el Nearshoring en México, tres son de carácter socioambiental: acceso a energía, disponibilidad de agua y fuerza de trabajo. En el tema del acceso a energía, México presenta un panorama retador en cuanto a energía, pues en 2022 el consumo del Sistema Eléctrico Nacional aumentó 3.4% y datos del IMCO indican que para 2037 el consumo neto aumentará 2.5% en promedio cada año.
Responder a esta demanda es complejo principalmente en infraestructura, distribución y generación, por ello, fortalecer la diversificación de las fuentes de energía adquiere gran relevancia, y dar prioridad a la generación de energías limpias se vuelve todavía más importante.
Por un lado, de 2017 a 2022 las energías limpias en México aumentaron en 48.4%, sin embargo, es cierto también que durante los próximos años se requerirá invertir aun más en energía para capitalizar el Nearshoring. El costo-beneficio en un país que es altamente competitivo lo hace atractivo.
Según una investigación del Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO), titulada “La Energía que Queremos 2024-2030”, es necesaria una inversión en infraestructura energética que garantice el acceso a energía confiable, con la menor huella de carbono posible y a precios competitivos, e impulsar la inversión pública y privada en todos los eslabones de las cadenas, tanto de hidrocarburos como de electricidad.
En el tema de la disponibilidad de agua, de acuerdo con información de CONAGUA, de las 210 principales presas del país, la mayoría están por encima del 70% de su capacidad; estas presas son las responsables del 92% del suministro a nivel nacional. Sin embargo, no debemos olvidar que hasta abril de este año nos cuestionábamos si lograríamos llegar a Junio con agua suficiente para abastecer a la población.
La escasez de este recurso representa uno de los mayores desafíos para impulsar el Nearshoring en México, principalmente en el norte y centro del país, zona estratégica para la relocalización, sin embargo, existe un optimismo respecto al crecimiento potencial en la región sur- sureste que podría abrir nuevas posibilidades.
Es importante que las empresas que se instalen en México impulsen e implementen el uso de nuevas tecnologías que promuevan la eficiencia y el reúso, en este sentido las plantas de tratamiento de agua y los pozos de absorción para re infiltrar el agua en subsuelo serán fundamentales.
Relocalización de cadenas productivas y fuerza de trabajo
Para que el Nearshoring fortalezca la economía del país y genere nuevas oportunidades de negocio y de trabajo se debe poner especial atención en la fuerza de trabajo. Para cumplir el objetivo de crecimiento económico producto de esta relocalización, la migración ordenada y legal es un aspecto fundamental.
¿Qué deben considerar las empresas? Lo ideal es aprovechar los procesos de relocalización industrial para impactar positivamente a la población migrante y consolidar soluciones que requiere este capital humano.
Diversos expertos coinciden en señalar como prioritario: consolidar un sistema de educación y capacitación enfocados en desarrollar competencias que puedan ofrecerse al mercado laboral migrante para que los provea de conocimientos en manufactura, semiconductores, energías limpias, así como otras áreas a detonarse en este proceso.
Además de considerar la capacitación y educación, la planeación estratégica para gestionar y mejorar el ingreso de extranjeros al país, registros actualizados de identificación de nacionalidades restringidas, revisar aspectos migratorios, fiscales y de seguridad social y ofrecer herramientas necesarias a Recursos Humanos, Nómina, Finanzas, Legal y Fiscal e incentivar su trabajo conjunto.
Lograr un beneficio integral llevará tiempo y aprendizaje, sin embargo, el futuro del Nearshoring en México resulta prometedor, recientes análisis financieros indican que sectores como el automotriz, industrial y financiero, también serán los más beneficiados con este nuevo reacomodo de cadenas de producción, por lo que es importante apostar por ello sin dejar de lado la visión de un desarrollo con enfoque socioambiental.
