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Con el fin de contar con el mejor talento, muchas empresas están modificando sus dinámicas laborales, lo cual ha implicado una transformación dentro y fuera de la organización.

TeeTime Klever / Expansión

El mercado laboral siempre ha sido dinámico, sin embargo, al igual que muchos aspectos de nuestras vidas, en los últimos tiempos hemos visto que cambió mucho más rápido, no solo impulsado por los avances tecnológicos, sino por un cambio de mentalidad tanto de quienes dirigen las empresas como de sus colaboradores.

Las nuevas generaciones de profesionales traen consigo valores, hábitos y necesidades muy diferentes a los de las generaciones anteriores y, para muchos, el trabajo adquiere un nuevo significado que va más allá de una forma de ganar dinero.

Además, en la actualidad encontramos organizaciones más diversas, intergeneracionales y multiculturales que, si bien otorgan gran valor, también requieren de una gestión especial para atender y entender los diferentes puntos de vista que ahí convergen.

Una de las preguntas claves que deberían hacer los reclutadores a la hora de entrevistar a un candidato, y quizá la más importante hoy en día para elegir a la persona idónea para nuestra organización, es: por qué te gustaría trabajar con nosotros.

Cultura Organizacional

Si bien las respuestas pueden ser muy variables, todas deberán llevar a una compatibilidad entre la cultura organizacional, los beneficios que ofrece la organización y lo que busca la persona en un espacio laboral donde pasará gran parte de su tiempo.

Y es que, por sentido común, difícilmente un colaborador podrá dar todo su potencial y productividad en un lugar donde se sienta incómodo, poco valorado o donde la carga de estrés afecte su bienestar y, por consiguiente, una organización tampoco estará satisfecha con una persona que no comparta sus valores o no se sienta orgulloso de laborar en ella.

Por ello, hoy muchas empresas saben que, para atraer al mejor talento y hacer que sus empleados prosperen y sean felices, necesitan asumir el reto de trabajar al mismo tiempo en los aspectos que les causan estrés con los que les generan satisfacción e inciden al éxito del negocio.

Así, y con el fin de atraer y retener al mejor talento, muchas de éstas están modificando sus dinámicas laborales, lo cual ha implicado una gran transformación hacia dentro y fuera de la organización.

Para estar en sintonía con los tiempos actuales esta transformación tiene que ir más allá de una mejora en sus procesos de reclutamiento y selección o una adecuada remuneración por su trabajo, implica cambios profundos dentro de la cultura organizacional, en donde adquieren especial relevancia temas como el bienestar integral, la personalización, la colaboración y flexibilidad para que los colaboradores puedan desarrollarse plenamente y seguir abonando al crecimiento de la empresa.

Determinar lo que buscan las personas en un trabajo es el primer paso para reclutar y retener a los mejores empleados.

Equilibrio que da productividad

En este sentido diversos estudios apuntan a que una de las características que más valoran los empleados es un satisfactorio equilibrio entre la vida profesional y personal.

Además, un ambiente laboral en el que nuestros colaboradores se sientan cómodos es básico para poder trabajar correctamente en estos tiempos que corren, por ello, la seguridad laboral también se vuelve uno de los aspectos más requeridos en la búsqueda o permanencia en un empleo.

Finalmente, y no menos importante, la flexibilidad en un puesto de trabajo cada día está cobrando más relevancia, tanto entre los empleados como entre las empresas, debido a las ventajas que ofrece, especialmente para las nuevas generaciones.

Estudios recientes afirman que la flexibilidad en un puesto de trabajo reduce el estrés considerablemente, y mejora la conciliación entre el ambiente laboral y el ambiente personal, dado que pueden escoger el horario que más les convenga, llegando, incluso, a ser más productivos que un trabajador con una jornada fija.

Como vemos los empleadores somos clave para reducir las preocupaciones y el estrés de muchos de nuestros colaboradores, ya que, en la medida que les ofrezcamos las herramientas necesarias para el mejor desempeño de sus actividades laborales y procuremos su bienestar integral, físico, emocional y financiero, ellos también podrán tener un mejor control de su tiempo, se sentirán más felices, estarán más comprometidos con la organización y, por lo tanto, también serán más productivos.

¿Qué pueden hacer los gerentes y los empleados para gestionar la transición? Los empleados necesitan orientación y flexibilidad para disminuir su ansiedad si deciden volver a la oficina.

Tee Time Klever/ HBR

A medida que más y más empresas traen a sus empleados de vuelta a la oficina, los gerentes se enfrentan al desafío de garantizar que sus empleados se sientan seguros y cómodos.

Aunque todos los trabajadores han experimentado la pandemia de Covid-19, no todos la han experimentado de la misma manera. Los empleados han pasado por una amplia gama de ansiedad y sufrimiento, lo que lleva a una variedad de actitudes hacia la pandemia y diferencias en las precauciones que las personas están dispuestas a tomar para protegerse a sí mismas y a los demás.

¿Qué pueden hacer los gerentes y los empleados para gestionar la transición?

Gerentes

Los gerentes deben aceptar que sus empleados pueden haber cambiado durante la pandemia. Aunque la mayoría de los profesionales (55,2%) en un solo encuesta estaban ansiosos por volver a la oficina, actitudes difieren entre diferentes grupos de edad. El sesenta por ciento de los trabajadores dijo que consideraría dejar su trabajo si no podían trabajar desde casa o se veían obligados a trabajar en la oficina más de lo que querían.

Sin embargo, un número considerable de jóvenes de 18 a 24 años (26%) dijeron que podrían renunciar si los gerentes cancelaban eventos sociales relacionados con el trabajo.

Los trabajadores más jóvenes suelen sacar el máximo provecho de las conexiones personales en el trabajo, mientras que los trabajadores mayores que llevan más tiempo empleados requieren menos supervisión y se encuentran más a gusto con su puesto en el lugar de trabajo.

Los trabajadores mayores también tienen que estar más nerviosos si están expuestos al Covid-19.Dadas estas diferencias, una política polivalente de oficina no funcionará para todos.

Cuando los empleados están ansiosos, es menos probable que se sientan seguros de hablar sobre sus inquietudes. Las encuestas anónimas pueden ayudar a evaluar cómo se sienten los trabajadores, pero algunos empleadores van más allá para establecer un sistema visual que permita a los trabajadores indicar su nivel de comodidad con el contacto físico sin decir una palabra.

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El sistema implica el uso de pulseras o cordones codificados por colores. El rojo significa que la persona quiere que los demás mantengan la distancia y permitan un amplio espacio personal; el amarillo indica que prefiere golpear los puños y los codos para saludar a sus colegas; mientras que el verde indica que la persona se siente cómoda con abrazos y apretones de manos.

Los trabajadores pueden cambiar de color cuando lo deseen, lo que les da la flexibilidad de ajustar sus preferencias de acuerdo con las diferentes circunstancias y sus actitudes cambiantes. Los empleadores también podrían tener la opción de quitar las bandas verdes si los casos de Covid-19 van en aumento.

Al permitir que las personas identifiquen rápidamente el nivel de comodidad de los demás, este esquema visual ayuda a crear un entorno de oficina acogedor en el que los compañeros pueden expresar sus preferencias personales y tener en cuenta las preocupaciones de seguridad de los demás.

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Algunos trabajadores pueden estar contentos de no volver a estrecharse la mano ni golpear los puños, y tal esquema puede ayudar a crear esta nueva realidad.

Los trabajadores necesitan orientación y flexibilidad para disminuir su ansiedad si deciden regresar a la oficina. Los gerentes también pueden proporcionar actualizaciones periódicas sobre las precauciones que están tomando y ser transparentes sobre el número de infecciones por Covid-19 en el edificio.

Proporcionar un entorno seguro y permitir que los empleados se sientan escuchados puede disminuir sustancialmente la ansiedad. Los empleados esperan compasión y flexibilidad de sus jefes durante este momento difícil.

Empleados

Los empleados también pueden tomar algunos pasos concretos para volver al trabajo presencial. La primera es controlar tu ansiedad. Averigua cómo te sientes al volver a la oficina. ¿Sientes ansiedad, nerviosismo, decepción, enojo, miedo o frustración? Nombrar el dinámica interior puede ayudarte a regular tu experiencia emocional. Segundo, reconoce cuándo tu energía se agota.

Los nuevos procedimientos y protocolos de salud consumen energía mental, y estar ansioso resta aún más a nuestro suministro limitado. Incluso si prefieres priorizar el trabajo y cuidar a los demás, ahora es el momento de cambiar el marco en torno a tu propio cuidado personal.

Ya no podemos llevarnos al límite en nombre de la productividad. Reconoce que eres humano, irremplazable y digno de descanso.

Un marco de tres pasos puede ayudar a reducir la ansiedad cuando empieza a aumentar. Piensa y escribe:

  1. Qué puedes controlar: Por ejemplo, usted decide qué comer o beber, cuándo hacer ejercicio y cuándo descansar más.
  2. En qué puedes influir: Por ejemplo, puedes pedirle a tus compañeros de trabajo que se mantengan a distancia o que usen mascarillas en tus reuniones. No puedes eliminar todos los riesgos, pero es posible que puedas mitigarlos para sentirte más cómodo.
  3. Qué está fuera de tu control: Por ejemplo, no puedes controlar si el clima se mantendrá seco durante una reunión al aire libre o si tu tren funcionará a tiempo. Puedes poner en marcha contingencias si es necesario, pero reconoce tus límites para ahorrar energía en objetos que puedes controlar o influir.
    Intenta evitar gastar demasiada energía mental en cualquier artículo de esta categoría.

Tanto los empleados como los gerentes pueden reconocer su ansiedad, así como algunos aspectos positivos maravillosos sobre el regreso al trabajo presencial.

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Después de más de un año de aislamiento social y confinamiento en nuestros hogares, el aspecto social de la interacción con colegas puede beneficiar enormemente la salud mental y la motivación de muchos, y reforzar el sentido de propósito y la conexión emocional con el trabajo.

Los gerentes deben esforzarse por aportar humor y alegría a sus empleados, reconociendo la amplitud de experiencias y pérdidas que las personas han sufrido durante los últimos 18 meses.

Con una planificación y precauciones adecuadas, así como paciencia y flexibilidad, muchos pueden esperar tener la oportunidad de volver a conectar con sus colegas de forma segura y considerada.

La gestión de talento en los próximos meses estará enfocada en retener a los trabajadores en puestos clave para la operación del negocio.

Tee Time Klever/ El Economista

La reactivación económica y el propio escenario de la pandemia han puesto en la agenda de prioridades de las empresas para el próximo año la importancia en la retención del talento y el bienestar emocional de la fuerza laboral, al menos en temas de recursos humanos.

De acuerdo con el Ranking sobre las tendencias en Recursos Humanos: Gestión en Capital Humano, perspectivas 2021-2022 de PAE, las prioridades más altas para las empresas en los próximos meses son la retención de personal clave, el bienestar emocional de los empleados y la política salarial competitiva.

“Nada de esto es nuevo, no son temas nuevos, pero se agudizaron ahorita porque durante la pandemia realmente nadie se estaba moviendo, pero ahora que la economía se empieza a mover, las personas tienen más posibilidades y alternativas”, expuso en entrevista Jorge Pérez Izquierdo, director general de PAE.

Las diez tendencias que marcarán la gestión de Recursos Humanos el próximo  año

El talento en posiciones clave, que suele ser una parte pequeña en una organización en comparación con toda la plantilla laboral, es el que tiene más posibilidades de moverse a otros puestos. En ese sentido, Pérez Izquierdo afirma que el retorno a las oficinas que rompe con la flexibilidad alcanzada por el teletrabajo puede ser el principal riesgo en la retención de esta fuerza laboral.

Sin embargo, las prioridades en retención no están únicamente vinculadas con posiciones estratégicas. Tópicos como el bienestar emocional de los colaboradores o la política salarial competitiva son asuntos que abarcan a todos los empleados. La cuarta prioridad alta es vincular a las áreas de Recursos Humanos con los resultados del negocio.

RRHH, el área menos valorada por los patrones en México | IDC

“Es un tema sobre cómo hacer más interesante mi empresa”, subrayó el CEO de PAE. En ese sentido, las empresas tienen que visualizar más allá del sueldo que ofrecen y ser conscientes que la retención también implica cuidar a los trabajadores con acciones como la promoción de la desconexión digital y que los beneficios que se otorgan deben alinearse con las necesidades de cada colaborador.

Las prioridades para las organizaciones en materia de capital humano implican en términos prácticos que las empresas mejoren sus procesos de escucha activa de los trabajadores, apostar por flexibilidad o comunicar de buena manera los beneficios de retornar a la oficina, respetar los horarios fuera de la jornada de trabajo y flexibilizar los beneficios, atendiendo los intereses y necesidades de cada persona.

Ésta es la lista completa de prioridades para las empresas en los próximos meses:

Prioridad alta 

  • Retener talento clave 
  • Bienestar emocional de los empleados 
  • Política salarial competitiva 
  • Vincular la gestión de recursos humanos al resultado del negocio 

Prioridad media 

  • Desarrollar el sentimiento de pertenencia 
  • Digitalización de procesos de recursos humanos 
  • Modelos de trabajo híbridos 
  • Experiencia del empleado 
  • Habilidades de los empleados 

Prioridad baja

  • Desarrollo de marca empleadora
  • Productividad de los empleados en teletrabajo 
  • Metodologías ágiles en recursos humanos 
  • Desarrollar redes sociales colaborativas 

Agenda laboral cargada

Jorge Pérez Izquierdo consideró que estas tendencias en Recursos Humanos son un complemento en la agenda de la gestión de talento, que también incluye temas legales como las nuevas reglas de subcontratación de servicios especializados o la negociación colectiva y libertad sindical.

“Muchas de las empresas tienen que aprender a vivir con los nuevos esquemas y la generalidad de las empresas en México utilizaba esquemas de tercerización por ciclos productivos. Eso es un tema muy importante, el poder saber cómo seleccionar en empresas con el nuevo esquema.

El otro tema que será fundamental es el sindical, sabemos que es un tema que tiene más preponderancia y tiene que tener mucho lente y óptica desde las áreas de Recursos Humanos”, apuntó.

A medida que los planes de vacunación avancen y la economía se recupere, es probable que las prioridades en capital humano vayan cambiando, pero es un hecho que los temas de retención continuarán en los primeros lugares.

Entre otros puntos estratégicos, las organizaciones también consideran relevantes aspectos como el desarrollo del sentido de pertenencia, la digitalización de procesos de gestión de talento y la implementación de modelos de trabajo híbridos, según la encuesta de PAE.

“El 2022 de Recursos Humanos tiene que ser fluido, entendiendo las necesidades de hoy, pero con un ojo en el mañana, pensando a donde tienes que estar a finales de año”, concluyó el ejecutivo.

Crear seguridad psicológica en un lugar de trabajo es realmente desafiante y requiere un grado inusual de compromiso y habilidad.

TeeTime Klever / Redacción

En la actualidad, las menciones a la seguridad psicológica en la prensa empresarial son extraordinariamente comunes, y su importancia parece reconocerse en todas las industrias que van desde la sanidad hasta la tecnología y servicios financieros.

La seguridad psicológica se ha vuelto un tema mucho más popular despues de la pandemia debido a su relevancia para la agilidad, diversidad e inclusión, y trabajo remoto.

Pero con esta ubicuidad viene un malentendido. Una idea errónea crucial entre los líderes empresariales es que la seguridad psicológica estará presente en cualquier entorno laboral razonablemente saludable; como la ausencia de acoso o el compromiso de mantener a los trabajadores libres de lesiones. De hecho, los entornos de trabajo psicológicamente seguros son poco frecuentes.

Crear seguridad psicológica (la confianza de que la franqueza y la vulnerabilidad son bienvenidas) en un lugar de trabajo es realmente desafiante y requiere un grado inusual de compromiso y habilidad.

La razón de esto es simple: es natural que la gente contenga ideas, se resiste a hacer preguntas y no estar de acuerdo con el jefe. Dada esta tendencia, el libre intercambio de ideas, preocupaciones y preguntas se ve obstaculizado rutinariamente, con mucha más frecuencia de lo que la mayoría de los gerentes se dan cuenta.

Revertirlo requiere enfoque y esfuerzo; es un proceso de ayudar a las personas a desarrollar nuevas creencias y comportamientos, y nada de esto es fácil ni natural.

No estamos diciendo que no se pueda hacer. Al contrario, tenemos muchas pruebas de que puede hacerlo y consideramos que la seguridad psicológica es inmensamente valiosa en cualquier empresa que se enfrenta a la incertidumbre o que necesite innovación. Pero debe abordarse con el nivel de compromiso y ambición que requiere.

Enfócate en el rendimiento

En primer lugar, enfatiza lo que la mayoría de los ejecutivos quieren: rendimiento. La creación de un entorno de trabajo psicológicamente seguro comienza por cambiar la narrativa de la intervención del cambio cultural o de las habilidades interpersonales para afirmarse que la calidad y la franqueza de la conversación son importantes para obtener resultados. Esta no es una afirmación abstracta: Lograr un trabajo intensivo en conocimientos se basa en integrar las ideas y la experiencia de varias personas, lo que requiere la voluntad de hablar con franqueza y oportunamente.

En cambio, es más difícil crear cambios cuando el objetivo se afirma como «ayudar a las personas a sentirse seguras» o «convertirse en mejores oyentes». Esas cosas importan, pero son medios, no fines. Los altos ejecutivos adquieren la importancia de la seguridad psicológica cuando aprecian su papel en la solución de problemas complejos.

Sin embargo, la percepción por sí sola no produce cambios de comportamiento. Experimentar una forma diferente de operar ayuda.

Capacita tanto a personas como a equipos

Los equipos ganadores se someten a dos tipos de entrenamiento: habilidades individuales (perforación, tiro) y práctica de equipo (juegos complejos que implican coordinación en tiempo real utilizando estas habilidades, junto con decisiones sobre cuándo pasar o disparar).

Lo mismo ocurre con los equipos directivos. Los ejecutivos individuales deben aprender y practicar las habilidades de la toma de perspectiva y la investigación que facilitan el intercambio sincera de ideas e inquietudes.

Pero estas habilidades se apoderan cuando los equipos las practican juntos, especialmente como medio para hacer el «trabajo real». Esto significa participar en diálogos generativos (conversaciones en las que se integran múltiples perspectivas para generar soluciones novedosas para avanzar) sobre temas complejos, estructurados y facilitados de forma que el equipo pueda evaluar su eficacia a medida que avanza.

Centrarse en el rendimiento, trabajar tanto a nivel individual como de grupo, utilizar la visualización, normalizar la vulnerabilidad y (sobre todo) utilizar problemas reales para desarrollar habilidades mientras progresa en temas espinosos, incluye un enfoque poderoso para alterar el clima y las capacidades de cualquier equipo.

Admitimos que se trata de un trabajo duro, pero es lo que lo convierte en una valiosa ventaja competitiva. Especialmente en tiempos tumultuosos, los directivos y sus equipos dependen cada vez más de la franqueza, la velocidad y la creatividad para progresar.

La creación de capacidades relacionadas con la seguridad psicológica y la adopción de perspectivas no puede considerarse «básica», sino que es cada vez más una parte vital para lograr la excelencia en contextos empresariales difíciles.

Al trabajar de forma remota es importante tener una comunicación abierta para crear un ambiente de confianza y cooperación a distancia.

TeeTime Klever / Redacción

Un ambiente emocional positivo es indispensable para el bienestar mental de tu equipo. Para conseguir esa confianza en tus esfuerzos de team building remoto te recomendamos poner en práctica los siguientes consejos:

Priorizar el proceso de onboarding

La confianza emocional es crucial en el inicio de una relación. Por lo tanto, el proceso de onboarding para nuevos empleados se vuelve aún más importante cuando se habla de team building remoto. Asegúrate de que tu proceso de onboarding incluya los siguientes elementos clave:

  • Contexto sobre el equipo y la empresa. Esto incluye información sobre la historia de la empresa, los valores, su misión, objetivos a mediano y largo plazo, y una descripción asertiva sobre la cultura de trabajo en la compañía. 
  • Descripción clara de éxito. Deja claro las expectativas y cómo se medirá el éxito en los proyectos que se le asignen al nuevo empleado dentro de los primeros 30-90 días.
  • Da confianza en el puesto. Comunicar al empleado qué hizo bien en su entrevista y por qué fue contratado le dará confianza en que es la persona indicada para el mismo y lo motivará y empoderará.
  • Comunicación efectiva. Establece juntas 1 a 1 de forma periódica para que ambas partes estén en la misma sintonía en cuanto a expectativas y preferencias de trabajo. Presta especial atención a la primera junta de onboarding para que todo quede claro y el nuevo miembro del equipo se sienta cómodo y bienvenido.

Evitar preguntas mundanas para romper el hielo

Hablar sobre el clima o preguntar cómo estuvo el fin de semana se vuelve repetitivo y cliché después de un tiempo y hace que las reuniones virtuales empiecen con el pie izquierdo. Evitar estas frases típicas para romper el hielo y hacer preguntas genuinas e interesantes (sin exagerar) puede hacer que el equipo se sienta en confianza y además aprenda algo nuevo sobre los otros miembros.

Separar canales de comunicación de trabajo de todo lo demás.

Las pláticas casuales son una de las formas de interacción que más extrañamos del trabajo presencial, por lo que es normal que intentemos recrear estas mismas interacciones de forma virtual. Es importante apoyar estas iniciativas pero de la forma correcta, estableciendo canales de comunicación específicos para este fin y así evitar mezclar temas de trabajo con cosas personales.

Fomentar oportunidades para tener reuniones virtuales casuales

Como se mencionó en el punto anterior, es importante abrir espacios para las conversaciones  casuales, pero esto va más allá de habilitar únicamente un medio de comunicación por texto. Animar a que el equipo tenga reuniones virtuales casuales en donde puedan interactuar en video ayudará a crear ese vínculo afectivo y confianza emocional que estamos buscando. Después de todo, un video dice más que mil palabras.

Un punto importante a tener en cuenta aquí es que tampoco se debe abusar de este tipo de reuniones virtuales ni requerir asistencia obligatoria para evitar burnout entre los miembros del equipo. 

Tips para generar confianza cognitiva en equipos de trabajo remotos

La confianza emocional y afectiva es un elemento primordial para el desempeño efectivo de un equipo de trabajo remoto, pero no lo es todo. La confianza cognitiva, aquella que nace cuando creemos en las habilidades y capacidades del otro, también es importante. Así pues, un líder efectivo será capaz de crear un ambiente en el que los miembros del equipo se sientan empoderados y se fíen de sus propias capacidades, minimizando inseguridades y problemas como el síndrome del impostor. Los siguientes consejos te ayudarán a generar confianza cognitiva en tus esfuerzos de team building remoto:

Mostrar vulnerabilidad como líder

Ser el líder del equipo no significa que debas ser invencible ni mucho menos perfecto. Mostrarse vulnerable y aceptar tus debilidades y áreas de oportunidad ayudará a generar empatía y confianza entre el equipo. Todos tenemos retos que superar; recordarle a los empleados que los líderes también son humanos les motivará a tener una mejor actitud ante estos.

Transparentar procesos y toma de decisiones

Ser transparente y abierto en los procesos y en la toma de decisiones le dará tranquilidad al equipo, evitará que se tomen las cosas personales e  incrementará su confianza, previniendo que cada uno divague y se imagine escenarios que están lejos de la realidad porque tendrán un mejor entendimiento de lo que está detrás de cada decisión.

Cumplir con tus promesas

Cumplir tu palabra es la forma más efectiva de generar confianza. Esto significa entender qué cosas se pueden prometer y qué no, para evitar generar expectativas poco realistas que terminarán por hacer que el equipo pierda el respeto y la confianza en su líder, lo que puede afectar la mecánica de interacción entre los miembros y en turno propiciar emociones negativas que merman la productividad y el bienestar del equipo.

Al comienzo de la pandemia, los empleadores cambiaron muchos aspectos de su negocio, incluyendo las contrataciones.

TeeTime Klever / Redacción

Las organizaciones con prácticas de incorporación sólidas mejoran la retención de empleados en un 82% y la productividad en más del 70%. Sin embargo, solo el 12% de los empleados considera que su organización hace un gran trabajo incorporando nuevos empleados en circunstancias “normales”.

A medida que las organizaciones regresan a sus oficinas deben pensar en incorporar realmente a los empleados que fueron contratados durante la pandemia y que, si bien, pueden llevar meses e incluso el año cumplido, sin conocer la verdadera cultura organizacional de su lugar de trabajo. 

Examinar al grupo de empleados que se van a incorporar de nuevo,está perfecto, sin embargo se puede incluir a los empleados que comenzaron un mes más o menos antes del cambio repentino al trabajo desde casa, ya que su experiencia completa de incorporación puede haberse interrumpido, así como incluir contrataciones internas para nuevos puestos o transferencias a nuevas oficinas. A este grupo combinado, le llamaremos “contrataciones remotas”.

Además de otras prácticas recomendadas de incorporación, te presentamos algunas estrategias que te ayudarán a incorporar a este grupo de “contrataciones remotas” de manera exitosa.

  • Permitir que los “contratantes remotos” se vinculen personalmente

Este grupo comparte una experiencia común y distintiva: iniciar un nuevo trabajo durante lo que es, con suerte, una pandemia global única en la vida. Judy Parkman, directora de Recursos Humanos de The William and Flora Hewlett Foundation planea organizar un almuerzo con dicho grupo en compañía del presidente de la fundación.

Si planeas llevar a cabo esa estrategia, considera la posibilidad de poner en marcha actividades que sean un “rompe-hielo” que propicien generar lazos de amistad y confianza sin importar el puesto o la posición de cada uno de los asistentes.

  • Sé atento.

Haz un esfuerzo adicional para ayudar a estos empleados a sentirse especialmente bienvenidos, como si fuera su primer día en la oficina, ¡porque es así! Considera dejar algo especial en su escritorio, ya sea una nota personal, un souvenir de la compañía u otro regalo pequeño. Este es un buen toque que ayudará en gran medida a que los miembros de este grupo se sientan valorados, cuidados y reconocidos por haber iniciado un nuevo trabajo durante un momento singularmente desafiante. Asegúrate de que los escritorios de los empleados remotos estén ubicados en un área donde puedan interactuar naturalmente con otros colegas.

  • Oriéntalos en las instalaciones.

Ser nuevo en una oficina puede resultar incómodo e intimidante cuando no conoces el lugar, algo así como unirte a un nuevo gimnasio y no saber dónde se encuentra un equipo específico o cómo funciona una nueva máquina (en este caso, podría estar tratando de averiguar dónde está la máquina espresso y cómo funciona o cómo llegar. un paquete de FedEx enviado). Realiza recorrido por las instalaciones para que los contratantes remotos se reúnan y conozcan a otros. Muéstrales no solo dónde están la despensa de la oficina, la sala de descanso, los baños y las salidas de incendios, sino otras cosas como protocolos de seguridad, procedimientos de registro en la sala de conferencias, atajos útiles y posibles peligros específicos o cosas que evitar.

  • Comunícate con los gerentes

Los gerentes de contrataciones remotas pueden dar por sentado que, dado que estos empleados ya llevan algún tiempo en el trabajo, ya forman parte del equipo y no necesitan ayuda. Recuerde a estos gerentes que su trabajo es ayudar a volver a abordar los contratados remotos para asegurarse de que se adaptan bien al nuevo entorno y tengan todo lo que necesitan. Anímalos a llevar sus contrataciones remotas a almorzar y llevar a cabo un uno a uno con ellos su primera semana en la oficina, como habría sido el caso si inicialmente hubieran iniciado su trabajo en la oficina.

  • Sistema de amigos.

Crear un sistema de amigos puede aumentar la productividad y la satisfacción de los empleados. Las contrataciones remotas no solo están trabajando en una nueva empresa, sino que también trabajarán en una nueva situación cuando la gente vuelva a la oficina, lo que puede hacerles sentir inseguros. Intente emparejar las contrataciones remotas con empleados más titulares que estén familiarizados no sólo con la oficina física, sino también la cultura de la oficina, ya que esta puede ser una fuente clave de apoyo para los contratantes remotos, ayudándoles a navegar por nuevas dinámicas una vez que regresen a la oficina, incluso si solo regresan a las instalaciones unos días a la semana.

Si bien volver a la oficina será un ajuste para todos, será una experiencia totalmente nueva para los empleados remotos. No desperdicies la oportunidad de crear una excelente experiencia para los empleados y utilizar las estrategias mencionadas anteriormente para volver a subir a tus empleados contratados de forma remota.

Las empresas necesitan encontrar formas de mejorar la capacidad de adaptación de sus personas cuando las cosas no van bien.

Klever Tee Time / Redacción

Muchas organizaciones luchan para sobresalir ante los cambios que surgen a través del tiempo. En algún momento u otro, se enfrentan a desafíos que los obligan a modificar las formas en que hacen las cosas para poder seguir cumpliendo las expectativas.

Algunos lo hacen mejor que otros, y por lo general se reduce a la confianza que sienten acerca de la capacidad de sus equipos para absorber interrupciones. ¿Qué pasa con los equipos que tienen éxito tras recuperarse de una interrupción? Lo anterior y las investigaciones en curso sugieren que la inteligencia de enjambre podría ser parte de la respuesta.

La inteligencia enjambre se refiere a las formas en que se comportan los organismos descentralizados y auto organizados. Es lo que hace que las hormigas, las abejas, los pájaros y los peces muestren comportamientos colectivos sofisticados que incluso los humanos pueden encontrar inspiradores, por ejemplo, su manera de buscar alimentos o distribuir el trabajo que debe hacerse en una colonia.

En las colonias de hormigas, las hormigas pueden intercambiar lugares rápidamente cuando ocurre una interrupción: son instintivamente intercambiables. Por ejemplo, si están buscando comida y un perro se interpone en el camino, reconocen que algo disruptivo ha sucedido y rápidamente intercambian tareas con el fin de proteger la colonia. Su capacidad de saber cuándo cambiar, sin que nadie se lo diga, es lo que les da la capacidad de recuperarse y adaptarse a situaciones que ponen en peligro la vida. Dado que este comportamiento sólo es posible a nivel de la colonia, nos referimos a él como autocuración colectiva.

Extrapolando esta idea a los humanos, la auto-sanación colectiva ocurre a nivel del equipo, no del individuo. Se habilita cuando los miembros del equipo toman la iniciativa de intercambiar tareas, incluso si esas tareas están fuera de sus funciones tradicionales. De esta manera, se vuelven intercambiables, de la misma manera que las hormigas, como una estrategia para adaptarse a situaciones inesperadas.

A través del entrenamiento, los equipos pueden  desarrollar un instinto de intercambiabilidad que los hace muy efectivos en la autocuración colectiva. En esencia, hemos aprendido hasta ahora, que son tres las características clave las que otorgan a estos equipos de autocuración una formidable capacidad de adaptación. Las tres técnicas siguientes pueden inspirar a tu equipo a recuperarse de las interrupciones más rápidamente.

Hacer las cosas, independientemente de quién lo haga.

Dado que todos los miembros de un equipo de auto sanación están enfocados en el mismo objetivo, no se quedan atascados discutiendo sobre quién debería estar haciendo qué, simplemente ven lo qué hay que hacer y hacerlo.

Este es un comportamiento que observamos en equipos de trauma en medio de la pandemia. Por ejemplo, como parte de la planificación de Covid-19, se preguntó a los médicos si se sentirían cómodos en caso de ser desplegados fuera del hospital o a otros hospitales.

Al pensar en esa pregunta, muchos miembros de estos equipos de salud se dieron cuenta de que aunque no habían trabajado en un servicio en particular durante un tiempo, podrían ir allí. Y algunos de ellos terminaron diciendo, “conéctame donde me necesites”. En el pasado, había que respetar una jerarquía fuerte y unos papeles muy rígidos. A nadie se le permitió realizar tareas fuera de su papel.

Sin embargo, la pandemia desafió esa jerarquía, ya que los miembros del equipo comenzaron a trabajar fuera de su alcance tradicional para aliviar la carga de trabajo del equipo y mejorar sus capacidades. Aunque al principio, la idea de hacer tareas que convencionalmente pertenecían a otra especialidad era inquietante, los miembros del equipo nos dijeron que cuando las cosas se vuelven sombrías, es posible ser intercambiables.

Aproveche el liderazgo distribuido.

Los equipos de auto sanación adoptan una mentalidad de entrenamiento cruzada para ayudarse mutuamente a aprender a llenar los vacíos cuando un miembro del equipo no puede. No importa si eres el líder o no. Lo que importa es que todo el mundo esté listo para dar pasos y asumir tareas fuera de su papel si es necesario.

Esto sucede a menudo en equipos que dan respuesta a emergencias. A diferencia de los equipos de trauma, que tienen una composición establecida, los equipos de respuesta de emergencia están compuestos por quien esté disponible en ese momento. Por lo tanto, un equipo podría terminar con muchos paramédicos o algunos paramédicos, con el departamento de bomberos o ningún departamento de bomberos, o incluso con un equipo de respuesta de emergencia estudiantil. 

Tienen que funcionar como sea y dónde sea y esas circunstancias, inevitablemente requieren el intercambio de tareas, particularmente entre los profesionales capacitados. No es raro que las tareas de liderazgo sean redistribuidas o asumidas por quien esté mejor equipado para liderar en el momento. Por lo tanto, si algo sucede, pueden volver a trabajar lo más rápido posible.

Realice los límites de su propia experiencia y busque ayuda cuando sea necesario.

Los equipos de auto curación entienden que cuando las cosas salen mal, no hay lugar para personas con grandes egos. En caso de cometer alguna equivocación o error, deben aceptarlo de inmediato para que el equipo continúe operando como una unidad.

La jerarquía es una condición innata de los humanos, y ningún equipo humano está exento de su influencia. Aunque es altamente eficaz, el intercambio de tareas de liderazgo en los equipos de respuesta a emergencias no es sencillo, sino que requiere cierto grado de conocimiento.

A veces, un evento desencadenante induce a una persona del departamento de bomberos a saber que debe asumir una tarea de liderazgo, aunque se suponía que el paramédico debía realizarla. En esas situaciones, la conversación debe elaborarse cuidadosamente para que todos en el equipo sepan que el cambio ocurrió fue debido a las circunstancias, no por un juicio de incompetencia.

En los equipos militares de salud, la jerarquía está doblemente establecida. Hay una jerarquía con respecto al rango militar y también una con respecto a la cultura del cuidado de la salud. En estos equipos, la cuestión del ego surge naturalmente. Sin embargo, en situaciones desplegadas en las que los recursos son escasos y el peligro es inminente, los miembros del equipo deben permanecer abiertos.

Debido a su experiencia de implementación, han estado expuestos a una variedad de situaciones y, si es necesario, pueden realizar tareas como anestesiólogos o enfermeras en una unidad de cuidados intensivos. Pueden ayudar con el manejo de las vías respiratorias. Y eso está bien, porque estos equipos están dispuestos a aceptar que alguien menos profesional podría poseer las habilidades necesarias en un momento crítico.

Como estos equipos nos han enseñado, la autosanación colectiva exige que los miembros del equipo entiendan que el grupo es más importante que el individuo. Aunque es sensato, no es una premisa fácil de abrazar. En los insectos sociales, como las hormigas, la autocuración colectiva es una habilidad natural. Las hormigas son muy primitivas: no pueden tomar decisiones por sí mismas, y su sistema organizacional es biológico, no social. Debido a eso, no tienen la capacidad de discutir sobre quién es más importante o quién tiene las mejores ideas. Pero los humanos lo hacen, y esto crea desafíos.

La autocuración colectiva en equipos humanos no es un rasgo natural; debe ser nutrida y desarrollada. Como nos mostraron los equipos de respuesta a emergencias, los equipos policiales SWAT, los equipos de trauma y los equipos militares de salud, esto requiere una fuerte mentalidad de aprendizaje y enseñanza. Sabes que has alcanzado el oro cuando tienes un miembro del equipo dispuesto a adquirir conocimientos y aprender habilidades y actitudes fuera de su ámbito profesional. 

Y esta mentalidad implica que cualquier tiempo disponible para los miembros del equipo se utiliza para entrenar y reentrenar para que no haya brecha o falta de competencia cuando se trata de un evento inesperado.

Los líderes que tratan de mantenerse al día con los desafíos en constante cambio de nuestra sociedad deberían reflexionar sobre algunas preguntas:

  • ¿Nuestros equipos interactúan actualmente de manera que posibiliten una capacidad de autocuración colectiva?
  • Si no es así, ¿pueden evolucionar nuestros valores organizativos, roles, responsabilidades y mentalidad de manera que permitan la auto sanación colectiva?
  • Si abriéramos oportunidades para trabajar fuera de nuestras tareas o funciones asignadas, ¿Sería posible?

Aunque las respuestas a estas preguntas podrían no ser sencillas, al menos deberían provocar el pensamiento.

A los jefes les gusta cuando aparecemos con capas heroicas, pero eventualmente, antes de lo que imaginamos, cada héroe se cansa.

Klever Tee Time / Redacción

Somos maestros narradores. Nos contamos historias fantásticas para motivarnos a hacer grandes cantidades de trabajo en pequeñas cantidades de tiempo. Anotamos tarea tras tarea, seguros de que podemos completarlas todas dentro de un día laboral.

Y sin embargo, al final del día, nos sorprende ver que el trabajo sigue sin terminar y tenemos -debemos- llegar a la meta. No nos engañemos deliberadamente sobre lo que podemos hacer con nuestro tiempo. ¿Estamos convencidos de que podremos lograr lo extraordinario en un día ordinario?

Bienvenidos a la tierra del pensamiento mágico.

Todos hemos viajado allí, persiguiendo la quimera del tiempo libre. Nos persuadimos de que no hay falla en los planes demasiado ambiciosos porque nos ayudan a lograr lo excesivo. Especialmente con el trabajo a distancia, estamos convencidos de la necesidad de mostrar a otros nuestro valor a través del exceso de trabajo. Sin embargo, cuando nos entregamos al pensamiento mágico, podemos decepcionar a otros que dependen de nosotros, perder plazos, sentirnos agotados y perder toda la inspiración.

Deshacernos de las fantasías del tiempo es complejo. A nuestros jefes les gusta cuando aparecemos con capas heroicas pero eventualmente, antes de lo que imaginamos, cada héroe se cansa.

Consideremos el caso de Francesca, investigadora de una firma biotecnológica de primer nivel. Francesca es una prominente líder de pensamiento y editora prolífica en su campo.

También es una valiosa colaboradora de varios colegas y mentores; forma parte de un programa de conferencias y apoya a un sobrino que sufre de una condición debilitante.

Mientras Francesca se enorgullece de su trabajo, se da cuenta de que no tiene tiempo para algunas de sus responsabilidades de gestión, ejercicio o planificación de una familia propia.

Francesca anhela un horario más realista. Gradualmente se dio cuenta de que estaba endeudada con el tiempo; sobrecomprometida, abrumada y con recursos insuficientes. No sólo sufrieron su salud y sus relaciones personales, sino que sus colaboradores estaban decepcionados y molestos, llevando una cantidad desproporcionada de trabajo.

Los patrones de compromiso excesivo de Francesca revelaron cinco elementos de pensamiento mágico sobre su tiempo, trampas en las que muchos caen. Sin embargo, existen antídotos para cada uno.

Mi pesada carga de trabajo es sólo temporal.

Francesca tuvo la tentación de decir sí a una posición atractiva, presidiendo una conferencia internacional a pesar de las cientos de horas de trabajo que suponía. Razonó que su sobrecarga actual era temporal y nombró tres proyectos que estaban casi completos sin tener en cuenta el flujo interminable de nuevas solicitudes.

Era poco probable que interrumpiera su carga de trabajo durante un año para presidir esta conferencia. Si usted, como Francesca, se deleitan con esta fantasía común, revise objetivamente sus grandes proyectos en el último año.

¿Cuáles proyectos fueron planificados y cuáles oportunistas? Esto pinta una imagen más realista de cómo se llenará su calendario a futuro y facilitará priorizar los elementos más impactantes renegociando el resto ya sea diciendo que no, reduciendo las expectativas o solicitando ayuda.

La próxima vez será más fácil.

La experiencia es un maestro sabio, pero con nuestro ritmo de cambio, aparecen desafíos adicionales con cada nueva empresa. Francesca creyó que un nuevo proyecto iría más rápido que el anterior, pero al final, ella tenía más noches sin dormir. Finalmente aceptó que, a pesar de la experiencia y la planificación, ciertos proyectos tardaron 20% más de lo estimado.

Aprendió a crear un búfer y luego agregar aún más tiempo Publicar-búfer. Por ejemplo, si pensaba que escribir un resumen tomaría dos días, añadió medio día a su estimación. En lugar de prometer la entrega el martes, estimó el mediodía del miércoles para su finalización y se comprometió a entregar el jueves al final del día.

El almacenamiento en búfer basado en evidencias le ayudará a estimar de manera más realista las fechas de entrega, reducir el estrés y permitirse el tiempo para otras partes de su vida.

Recogeré recompensas inmediatas.

Nuestro deseo de complacer a los demás constituye un gran obstáculo para una visión realista del tiempo. La afirmación del jefe o la validación de colegas son recompensas extrínsecas por ser una persona con la que todos creen que pueden contar. La fiebre de la dopamina nos lleva a levantar la mano cuando nuevas tareas están en juego.

Considere cómo se sentirán sus colegas en la línea de meta si envía un trabajo deficiente, retrasa a los miembros del equipo, o si se esfuerza por ofrecer un trabajo oportuno y de calidad en los compromisos asumidos sin pensar y con prisa.

Calcule lo que puede hacer razonablemente basándose en agradar a otros al final de los proyectos, en lugar de incluso antes de que sean lanzados. La suma de las partes de su trabajo formarán parte de un todo y sus relaciones también permanecerán intactas.

Otros seguirán mis instrucciones.

Personas de toda la empresa (y a veces fuera de ella) buscaron la opinión experta de Francesca antes de emitir declaraciones, escribir escritos o embarcarse en iniciativas. La mayoría de estas personas cometieron errores repetidos.

Para ayudar, Francesca escribió un conjunto de prácticas recomendadas para que otros siguieran antes de enviarle su trabajo. Sin embargo, la mayoría de sus colegas ignoraron sus directrices y continuaron dejando caer un trabajo deficiente en su bandeja de entrada, esperando que proporcionara una amplia retroalimentación o incluso que reescribiera el documento (y muchas veces lo hizo).

Francesca tuvo que volver a entrenarlos. En lugar de pasar horas revisando un documento, ella simplemente lo devolvería y le pediría que siguieran las directrices 5 y 7, por ejemplo. Cuando invierta en proporcionar documentación para ayudar a otros a ser más autosuficientes, no les robe la oportunidad de autonomía saltando a los detalles.

Sin mí, este trabajo será de mala calidad.

Francesca rara vez cometía errores, y su trabajo fue ampliamente citado y muy elogiado. Sabía que la calidad sufrió cuando no dedicaba grandes cantidades de tiempo a un proyecto, convenciéndose de que sólo ella podía hacer ciertas cosas bien.

En cambio, Francesca aprendió a dedicar parte del tiempo de amortiguación a entrenar a sus colegas en lugar de hacer todo el trabajo ella misma. Les tomó más tiempo, pero los armó con habilidades para obtener mejores resultados en el futuro. Somos cómplices de mantener el mito de que somos indispensables o más inteligentes que la mayoría.

Queremos ser queridos y apreciados. Pero cuando aflojamos el control del monopolio del trabajo, creamos y fomentamos la capacidad en otros, en lugar de perpetuar la dependencia de pocos.

Cuando dependemos del pensamiento mágico para vencer la tiranía del reloj, disminuimos nuestra capacidad para hacer las cosas. Al enfrentar de manera realista nuestras fantasías, aumentamos nuestra capacidad de hacer progresos extraordinarios sin que el esfuerzo deba de ser sobrenatural.

El tener un acercamiento honesto y un excelente equipo de recursos humanos te permitirán tener una relación de gran confianza con tus colaboradores.

Klever Tee Time / Ana Guerrero

Que tus colaboradores confíen en ti tiene muchas ventajas, desde un ambiente laboral más agradable hasta mejorar temas de productividad que se verán reflejados en los resultados de tu empresa. Sin embargo, no siempre es muy fácil lograrlo. Es por eso que tenemos algunos tips de cómo generar confianza con tus equipos de trabajo. 

La confianza es una «cosa en evolución que fluye y refluye», dice David DeSteno, profesor de psicología de la Universidad de Northeastern y autor de The Truth About Trust.

  • Conecta con tu equipo

Conoce a las personas de tu equipo, y deja que ellos te conozcan, mantener un contacto con tus colaboradores para recordarles que eres uno de ellos, aunque seas el jefe. Una de las estrategias más efectivas para generar confianza es crear una conexión personal. 

  • Se transparente y veraz

Comparte todo lo que puedas sobre la situación actual y los objetivos futuros de la empresa. Si no lo haces, te encontrarás luchando constantemente contra rumores. Si hay un vacío de información, los colaboradores lo llenarán.

Demuestra que confías en tu equipo y ellos confiaran en ti. 

  • Motiva en vez de mandar

Debes aprender que existe una diferencia entre delegar y mandar y esta pequeña diferencia tiene un gran impacto en tu equipo y por ende en los resultados. 

Cuando los colaboradores se sientan capacitados para tener éxito y piensen que los objetivos de la empresa están alineados con los suyos, trabajarán más duro y de forma más inteligente. 

Esto significa delegar tareas y otorgar la mayor autonomía posible a tu equipo, a la vez que dejas claro cuáles son tus expectativas y cómo se medirá el rendimiento. 

  • Da crédito

Nadie quiere un jefe que acapara toda la gloria y reparte duras críticas cuando los tiempos se ponen difíciles. La mejor manera de conseguir que la gente confíe en ti es dar crédito a quién se lo merece. Refuerza la sensación de que la gente está trabajando por objetivos compartidos, en lugar de estar simplemente siguiendo la agenda personal de un jefe. 

Generar confianza tiene mucho que ver con la comunicación, transparencia y sinceridad. Todos estos factores fomentarán tu credibilidad y te permitirán conseguir una relación más cercana con tus colaboradores.