TeeTime Klever / Harvard Business Review
Estaba sentado en un elegante bar de uno de los mejores hoteles de Suiza, viendo caer la nieve pacíficamente contra las luces de Zúrich y agonizando por una situación profesional que podría cambiar el rumbo de mi carrera. Unos meses antes, había dejado una prometedora carrera en McKinsey en Europa para volver a mi Argentina natal y trabajar en la oficina local de la firma de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder.
Me impresionó un recorrido de cinco días por sus oficinas de Londres, París, Bruselas, Copenhague y Zúrich; sus tres pilares de propósito («los clientes son lo primero, la calidad en todo lo que hacemos y un espíritu de asociación único»); y mi última reunión con el propio Egon Zehnder, quien describió su visión de hacer del mundo un lugar mejor llevando a los mejores líderes a los puestos más influyentes de las organizaciones de todo el mundo, tomé la decisión con facilidad.
Sin embargo, poco después de empezar el nuevo trabajo, me enfrenté a una situación que violaba abiertamente muchos de los principios que la empresa supuestamente defendía.
No sabía qué hacer. ¿Dejar —suponiendo que esos principios proclamados no fueran más que palabras vacías— o llevar mis preocupaciones con franqueza a la dirección de la empresa?
Como era un recién llegado a un pequeño puesto avanzado lejos de la sede, decidí hablar directamente con Egon, compartir abiertamente lo que había descubierto, explicarle lo que pensaba al respecto y pedirle que solucionara el problema. Si no lo haría o no podría, renunciaría. Por eso estaba sentado en el bar del hotel.
Tras presentar mi caso, Egon me pidió que esperara unos minutos mientras pensaba qué hacer. Luego regresó, me miró a los ojos y dijo:
Gracias y lo felicito… La situación que ha compartido es totalmente inaceptable y se corregirá de inmediato. Me enorgullece tenerlo como colega. Cuenta con todo mi apoyo.
Temblando de alivio y emoción, me sorprendió escuchar mi respuesta, igualmente inequívoca: «Gracias. Tendrá el mejor de mí… para siempre.”
Gracias. Tendrá el mejor de mí… para siempre.
Bueno, no fue para siempre. Pero fueron 34 años excepcionalmente fructíferos y significativos.
¿Por qué me quedé tanto tiempo cuando tuve muchas oportunidades de unirme a otras empresas o de crear mi propia empresa? ¿Qué me hizo viajar por el mundo en innumerables giras de conferencias (en algunos casos pronunciando hasta 25 discursos en cuatro ciudades en solo una semana) para mejorar la marca, las relaciones y los negocios de la empresa? ¿Qué me hace escribir este testimonio sobre el gran hombre y su legado, años después de terminar mi relación formal con la firma?
Porque, desde mi primera introducción a Egon, hasta ese momento en el bar del hotel y durante toda mi carrera en la firma, sentí una alineación extraordinaria entre su propósito y el de la empresa y mis valores y prioridades personales.
Como me identifiqué tanto con la misión de descubrir el potencial de las personas y colocarlas en puestos que les permitan lograr su crecimiento personal y profesional e impulsar el éxito empresarial, estaba totalmente comprometido con mi trabajo.
Durante mi estancia en Egon Zehnder, dirigí su desarrollo profesional global, sus procesos de personal y su desarrollo de capital intelectual, fundé y dirigí su práctica de evaluación y desarrollo y formé parte de su comité ejecutivo mundial durante más de una década.
Mi historia puede parecer única. Pero no lo es. Los empleados de todo el mundo permanecen en las organizaciones —y trabajan duro para ellas— cuando sienten la misma conexión con el propósito que yo experimenté.
Pensemos en Patagonia, el fabricante de ropa conocido por fabricar productos fiables y fomentar el consumo responsable y la preservación del medio ambiente. Hace años, cuando mi antiguo colega Christoph Lueneburger (autor del libro) Una cultura de propósito ) preguntó a su fundador, Yvon Chouinard, sobre su estrategia de talento, y Chouinard explicó que una vez había contratado a un psicólogo industrial para que evaluara a su equipo.
La conclusión del experto fue:
Estas personas están realmente desempleadas en cualquier otro lugar.
Lo que quiso decir es que estaban tan enamorados del propósito de la organización y del empoderamiento que sentían en su trabajo que no querrían —ni siquiera podrían— trabajar para otro empleador.
Es cierto que las organizaciones también deben ofrecer flexibilidad, autonomía, oportunidades de crecimiento, una excelente gestión y una remuneración justa. Pero el propósito es uno de los imanes más poderosos para el talento.
Y si contrata y desarrolla a las personas adecuadas de la manera correcta, se crea un círculo virtuoso de crecimiento impulsado por la misión.
Esto se puede lograr con cinco disciplinas específicas: la contratación estratégica, la tolerancia cero ante las conductas inaceptables, el enfoque correcto en el potencial de las personas, una estrecha alineación de los procesos de las personas clave y la sucesión basada en valores en la cúpula.
Contratación estratégica
La investigación muestra que hay una enorme brecha entre el desempeño del mejor trabajador con conocimientos y el de la media en trabajos complejos: un 240% para un vendedor de seguros y un 1200% para un socio de una empresa de servicios profesionales.
Por lo tanto, es de vital importancia invertir suficiente tiempo y esfuerzo en la contratación y evaluar a los candidatos no solo en función de su inteligencia, habilidades, experiencia y potencial, sino también en función de sus valores.
Egon no solo animaba a sus clientes a hacerlo, sino que practicaba lo que predicaba, buscando solo a los candidatos más fuertes y examinándolos cuidadosamente. Antes de unirme a la firma, 35 socios, incluidos todos los miembros del comité ejecutivo, me entrevistaron durante una semana, y Egon comprobó mis referencias personalmente.
Hasta que se jubiló, se reunió personalmente con cada nueva contratación de consultores en unas 70 oficinas de todo el mundo, durante 36 años, y sus sucesores continuaron con la tradición, sin excepciones.
No puede preservar ni hacer crecer una cultura de propósito a menos que su gente comparta valores comunes. Así que, mientras buscaba personas excepcionales (títulos dobles en las mejores escuelas, experiencia internacional, alta inteligencia emocional, etc.), Egon también comprobaba que tenían ganas de trabajar en una empresa altamente profesional, ética y colaborativa.
Tolerancia cero con las conductas inaceptables
La respuesta de Egon a lo que compartí en el bar del hotel fue, por supuesto, un excelente ejemplo de esta disciplina. Pero todos los grandes líderes con un propósito con los que me he encontrado a lo largo de los años y en todo el mundo tienen la misma claridad moral.
Como decía a menudo el fallecido CEO de General Electric, Jack Welch, es fácil tratar con las personas que tienen un alto desempeño con buenos valores o con un bajo desempeño con valores cuestionables: se promueve lo primero y se despide a lo segundo.
Pero los mejores líderes y organizaciones también tienen el coraje de deshacerse de las estrellas poco éticas desde la investigación muestra que una manzana podrida puede corromper a todo un equipo, lo que tendrá efectos negativos en cadena, cambiando la cultura y socavando su propósito colectivo.
Como muy bien dijo Peter Drucker:
Siempre que ve una organización exitosa, alguien toma una decisión valiente.
Centrarse en el potencial de las personas
Una vez que haya contratado estratégicamente y se haya ocupado de las manzanas podridas, ¿Cómo gestiona los que tienen un rendimiento inferior con los valores correctos? Aquí es donde los líderes deben profundizar para entender al individuo perfiles potenciales porque estas personas son diamantes en bruto, jugadores increíblemente comprometidos que pueden convertirse en versiones mucho mejores de sí mismos para impulsar el rendimiento de la organización.
Búsqueda de talentos en el siglo XXI — una estrategia de contratación basada en la investigación que ayudé a desarrollar en Egon Zehnder y que implementamos tanto en nuestra empresa como en el trabajo con los clientes. Implica ir más allá de la experiencia, el desempeño pasado e incluso la competencia actual para buscar los indicadores clave del potencial (la motivación adecuada más la curiosidad, la perspicacia, el compromiso y la determinación) y, luego, ofrecer oportunidades personalizadas y apoyo al desarrollo para impulsar el crecimiento profesional.
En el mundo extremo de la VUCA actual, esta es la única manera de garantizar una fuerza laboral dinámica y alineada con los propósitos.
Alineación de los procesos clave de recursos humanos.
Para garantizar que el propósito de una organización y sus personas estén sincronizados, los líderes deben prestar mucha atención a los procesos de dos personas en particular: la compensación y las evaluaciones del desempeño.
Por ejemplo, como Egon creía que la colaboración era fundamental para cumplir su misión de mejorar el mundo colocando a las personas adecuadas en las posiciones de poder adecuadas, evitó el modelo tradicional de compensación de «come lo que mata» utilizado por la mayoría de las firmas de servicios profesionales para recompensar la generación y la ejecución individuales.
En cambio, optó por un enfoque puramente «a pasos agigantados», donde su salario reflejaba su mandato y los beneficios globales de la empresa, por lo que se incentivó a los consultores a planificar carreras a largo plazo en la empresa y compartir sus conocimientos acumulados sobre los candidatos, las fuentes y las referencias en todas las oficinas, lo que generó mejores soluciones para los clientes, lo que nos permitió cobrar comisiones más altas y, al mismo tiempo, reforzar la cultura empresarial deseada.
Nuestro proceso de revisión de personal también se alineó cuidadosamente con nuestro propósito. En el año 2000, se me encargó diseñar un «proceso de revisión de las contribuciones, el desempeño y el desarrollo» para los consultores de la empresa.
Analizamos la generación de clientes y la ejecución exitosa de las búsquedas, pero igual de importante era vivir de acuerdo con los valores de la empresa y mostrar los comportamientos deseados, como compartir información y consejos.
También hablamos de cómo maximizar no solo el rendimiento, sino también el crecimiento en función del perfil potencial y de las pasiones y el propósito personales de cada persona.
La sucesión basada en valores en la cúspide
Con demasiada frecuencia, los líderes carismáticos, a menudo los fundadores, son vistos como tales abanderados con el propósito de la empresa que cae cuando se van. La sucesión basada en valores protege contra ese riesgo y garantiza que el círculo virtuoso pueda continuar a perpetuidad.
En la última reunión de socios de Egon, antes de retirarse del trabajo a tiempo completo, en 2000, citó a Thomas Jefferson:
En materia de estilo, nade con la corriente; en cuestiones de principios, manténgase como una roca.
Nos animó a asegurarnos de que, incluso cuando llegaran nuevos socios, cambiaran las funciones de liderazgo y surgieran nuevos desafíos, nos mantuviéramos fieles a nuestros tres pilares principales de propósito.
Y nos ayudó a hacerlo sentando el precedente de cómo elegir cuidadosamente al sucesor.
Cada tres años, todos los socios de Egon Zehnder votaban para elegir un presidente, que luego decidía si dividía el puesto con el CEO. Egon siempre fue reelegido presidente y actuó tan bien como director ejecutivo.
Sin embargo, unos años antes de saber que quería jubilarse, decidió dividir el puesto y nombró CEO a Dan Meiland. Se trataba de un socio que había sido evaluado y desarrollado cuidadosamente y que era un verdadero guardián del propósito y los valores de la empresa.
Cuando Egon decidió dejar el cargo de presidente, Dan fue elegido naturalmente para sustituirlo. Varios años después, Dan siguió un proceso muy similar para ceder el paso a su sucesor, John Grumbar, quien a su vez hizo lo mismo con Damien O’Brien.
Si bien se han producido algunos cambios menores en el gobierno de la empresa desde entonces, todos los sucesores posteriores hasta hoy fueron contratados estratégicamente muchos años antes, más tarde elegidos socios, luego expuestos adecuadamente a los desafíos y oportunidades globales de la empresa y, finalmente, la asociación los eligió presidentes o directores ejecutivos con un claro enfoque en los valores.
Por supuesto, se trata de un proceso de sucesión exclusivo de Egon Zehnder. Pero la lección es válida. Todas las empresas deben planificar la sucesión de manera que garanticen que quienes están en la fila para el puesto más importante cumplan plenamente con el propósito de la organización.
La pandemia mundial, seguida rápidamente por la guerra en Ucrania y ahora en Gaza, nos ha hecho a todos muy conscientes de la fragilidad de nuestras vidas y de nuestro mundo. Más que nunca, queremos encontrarle sentido a lo que hacemos.
En momentos en que los empleados se vuelven tan escépticos como exigentes, los líderes y las organizaciones que realmente cumplen su propósito siempre atraerán a los mejores talentos.
Por “Claudio Fernández-Aráoz“
