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TeeTime Klever / Entrepreneur

Antes de discutir cómo la gratitud puede convertirte en un mejor líder, creo que todos deberían ser conscientes de por qué conocemos la práctica de la gratitud.

Los impactos de la gratitud han sido objeto de análisis en las investigaciones de Robert Emmons, doctor en Filosofía, cuyo trabajo se llevó a cabo en la Universidad de California en Davis.

Emmons se sumergió en un estudio exhaustivo sobre cómo la gratitud incide en la salud física, el bienestar psicológico y nuestras interacciones sociales.

Tras una inmersión de más de diez años en esta labor, Emmons identificó que la gratitud conlleva una serie de beneficios significativos:


Físicos

  • Sistemas inmunológicos más fuertes.
  • Menos molestias por dolores.
  • Presión arterial más baja.
  • Ejercicio físico más frecuente y un mejor cuidado de la salud.
  • Dormir más tiempo y sentirse más renovado al despertar.

Psicológicos

  • Niveles más altos de emociones positivas.
  • Más alerta, vivo y despierto.
  • Más alegría, optimismo, felicidad y placer.

Sociales

  • Más ayuda, generosidad y compasión.
  • Mayor capacidad de perdonar.
  • Sentirse menos solitario y aislado y ser más extrovertido.

La gratitud, como observaron Emmons y Anjali Mishra en su investigación, también potencia la determinación en la consecución de metas mediante esfuerzos concentrados.

Además, cuando somos agradecidos y optimistas, otros se sienten atraídos hacia nosotros. Ser accesible y alentador es crucial al establecer contactos y atraer talento de primera.

Un estudio realizado por David DeSteno en la Universidad Northwestern encontró que ser agradecido o mostrar aprecio mejora la paciencia financiera. Y en palabras de Gary Vaynerchuk, “es imposible no mantenerse motivado o decaer demasiado cuando te sientes agradecido”.

TeeTime Klever / Forbes México

Francisco González Díaz, presidente ejecutivo de la Industria Nacional de Autopartes (INA), proyectó que los sectores de Estados Unidos, Canadá, China y Corea del Sur invertirán más de 15 mil millones de dólares en los próximos dos años en México.

“En los primeros años de los 2000 crecíamos con (una inversión de) mil 500 millones al año (en la industria de autopartes), ahorita sería de 15 mil millones en dos años y es un crecimiento muy fuerte”

Empresario en el marco del XXIX Congreso del Comercio Exterior Mexicano Desafíos y oportunidades en el comercio exterior.

En los siguientes meses “estamos hablando de (la llegada de) 50 y hasta 100 nuevas empresas, pero es mucho más grande porque son nuevas líneas en empresas ya existentes”, expresó el dirigente empresarial.

El impulso del sector de autopartes es muy importante en México porque se está dando el crecimiento de las plantas y fábricas existentes, y se suma la llegada de nuevas empresas, expresó.

Recordó que hoy se está dando una consolidación más fuerte en la integración de los Tier 1, Tier 2 y Tier 3.

La industria de autopartes está creciendo de la mano con la Asociación Mexicana De Parques Industriales Privado, que asesora a las empresas dónde establecerse, cómo crecer y qué necesitan. 

Dijo que la industria de autopartes busca nuevos nombres de empresas y su consolidación: “¿Qué pasa? En años anteriores ya habíamos invitado a casi todas las empresas Tier 1 y muchas nuevas marcas no vamos a encontrar en el mercado”.

En este momento una empresa ya establecida en Ciudad Juárez amplía su línea de producción, pero es “una inversión que tenía en otra parte del mundo, especialmente en Asia, y la están trayendo a México”.

“¿Qué pasa con una inversión que estaba en Toluca o en León, Guanajuato, y se duplica? Pues es una inversión completamente nueva, aunque sea bajo el mismo nombre”, explicó.

TeeTime Klever / El Economista

En noviembre de cada año, México se engalana con una de las campañas comerciales más significativas en su calendario económico: El Buen Fin, inspirado en el Black Friday estadounidense.

El fin de semana de mejores ofertas nació en 2011 como una iniciativa conjunta del gobierno y la iniciativa privada, buscando fomentar el consumo interno a través de ofertas y promociones.

A más de una década de su primera edición, El Buen Fin se ha consolidado como una fecha clave para el comercio en México, generando una inyección de vitalidad en la economía y, en sus mejores momentos, ha servido como termómetro del poder adquisitivo y la confianza del consumidor mexicano.

En sus inicios, las operaciones arrancaron con la participación de aproximadamente 40,000 comercios. Para 2022, esa cifra superó los 90,000 establecimientos, evidente señal de crecimiento y aceptación entre los empresarios y consumidores.

El impacto no se limita únicamente al sector comercial. Al ser un periodo donde también se adelantan compras navideñas, su efecto derrama sobre la industria manufacturera y de servicios.

Asimismo, fomenta el turismo interno, ya que muchos mexicanos aprovechan las ofertas en paquetes vacacionales y en la hotelería.

Las empresas no solo se enfocan en la reducción de precios, sino en la creación de experiencias de compra únicas que fortalezcan la relación con su base de consumidores.

El Buen Fin ha evolucionado no solo como un evento de ofertas, sino como una plataforma integral que beneficia a consumidores y empresas, catalizando la actividad económica y contribuyendo al crecimiento y estabilidad de la economía mexicana y, por inspiración, de otras economías en América Latina.

TeeTime Klever / Forbes México

Gustavo González, director de Electrical and Communication System de E’Kabel, empresa que ha incorporado un proceso de reciclaje de componentes de cableado para el sector energético, indicó que se estima que el mercado global de reciclaje de basura electrónica es de 58 mil 850 mdd y podría ser mucho más grande.

Hay 347 millones de toneladas de basura electrónica (e-waste) en el mundo y sólo el 17.4% se recicla y desecha de manera correcta, por lo que hay un potencial enorme y un mercado millonario que se desaprovecha.

Dentro del 17.4% de e-waste que se recicla, solo el 2% corresponde a cables, de los cuales se pueden obtener metales valiosos.

Gustavo González señaló que además del beneficio económico, el reciclaje de residuos electrónicos impacta significativamente en la huella de carbono, al reducir la emisión de 15 millones de toneladas de dióxido de carbono a la atmósfera.

“Deberíamos concientizar a las empresas, incentivar a este tipo de reciclaje de cables eléctricos, hay mucho desperdicio, tanto en material de aislamiento, de termoplástico, termoestable, así como de material metálico como el cobre o el aluminio”

Gustavo González en entrevista con Forbes México.

Resaltó que con políticas de gobierno para la recolección y disposición adecuada de los desechos electrónicos, se pueden recuperar incluso metales preciosos, pues hay equipo que tiene baños de oro, del cual se obtendrían una gran cantidad de onzas de este metal.

Ejemplificó que se puede conseguir 100 veces más oro en una tonelada de celulares que en una tonelada de mineral.

Entonces al no tener un proceso de reciclaje, se desperdicia el valor de los metales no recuperados y se pierde la oportunidad de reducir la minería.

Además, la minería de metales emite el 10% de todos los gases de efecto invernadero en el mundo.

González, comentó que ante el crecimiento constante de e-waste es importante impulsar la reutilización, aplicar la llamada economía circular, pues ante una creciente demanda para renovar aparatos electrónicos hacia 2030, el negocio de desechos electrónicos puede ser de más de 145 mil millones de dólares.

TeeTime Klever / GQ

La compañía sueca Volvo apuesta decididamente por asentarse en los mercados asiáticos y para ello ha estudiado detenidamente la demanda para llegar a la conclusión de que el segmento de MPV (Vehículos Multipropósito) ha ganado una considerable popularidad en los últimos años.

De acuerdo con Volvo, la intención era crear “la sala de estar escandinava sobre ruedas” con sus 5.21 metros de largo y una distancia entre ejes de 3.21, a lo que se suman sus 2.02 metros de ancho y 1.86 de alto.

Por eso acaba de presentar en un exclusivo evento en Shanghai el EM90, su nuevo monovolumen premium totalmente eléctrico que, además de estar diseñado como una cómoda sala de estar en movimiento que brinda un espacio para compartir con las personas más cercanas.

El EM90 también refuerza el compromiso de la firma sueca de ser un fabricante de automóviles totalmente eléctricos para 2030. Que cumplirán con todo lo que sus potenciales clientes esperan de un Volvo con cero emisiones.

Ésta cartera de modelos renovada es parte de su trayecto hacia un crecimiento rentable, con el objetivo de convertirse en un líder de la industria en movilidad sostenible.

Y es que en este tipo de vehículos la potencia no es lo más importante, sino la eficiencia, es por ello que EM90 alcanza hasta 738 km con una carga completa gracias a su batería de 116 kWh.

Interior

Pero lo realmente interesante está en el interior, pues es un vehículo que da la impresión de ser más una sala VIP que una van familiar. Es hasta para seis personas y hay mucho espacio para estirarse.

Los asientos de la segunda fila son sillones reclinables y hay una pantalla de 15.6 pulgadas que se despliega desde el techo, para que los pasajeros puedan disfrutar cómodamente del contenido multimedia que se transmita ahí.

Pero el piloto y copiloto también tendrán confort en la parte delantera, ya que hay un elegante tablero que se centra en la pantalla de infoentretenimiento también de 15.4 pulgadas, mientras que su clúster de instrumentos es de 10.25.

Y para disfrutar en todo momento, Volvo incluyó tecnología adicional de cancelación de ruido, incluida una suspensión neumática de doble cámara para maximizar la paz en la carretera.

En cuanto a tecnología, con las actualizaciones OTA, EM90 seguirá mejorando con el tiempo. Además, el monovolumen cuenta con tecnología de informática avanzada, incluídas las plataformas Snapdragon Cockpit de Qualcomm.

TeeTime Klever / Forbes

Tras un concurso público, el Gobierno anunció que la compañía de Musk obtuvo un contrato para que CFE Telecomunicaciones e Internet para Todos (empresa del Estado), provea internet gratuito con satélites Starlink, del magnate Elon Musk con un costo mínimo de 778,03 millones de pesos y uno máximo de 1,556 millones de pesos.

El contrato consiste en los servicios satelitales de Starlink, que ofrece una órbita baja que, a diferencia de los satélites tradicionales de órbita lejana, tiene menor retraso en las señales y, por ende, una mayor rapidez en la transferencia de datos, expuso el Gobierno.

Este servicio es de punta, es de los servicios más avanzados que existen en este tema y está hecho y contratado, para poder responder mucho más rápido a la conectividad con todo el país, como se ha prometido.

Carlos Emiliano Calderón, coordinador de la Estrategia Digital Nacional de la Presidencia de la República.

El contrato fortalece la presencia en México de las empresas de Musk, quien en febrero anunció que Tesla instalará en el estado de Nuevo León una planta de vehículos eléctricos con una inversión de más de 5,000 millones de dólares que se perfila para ser la más grande de la compañía y la primera en Latinoamérica.

Calderón justificó el convenio con Starlink al argumentar que, desde que comenzó el proyecto de ‘Internet para todos’ del presidente Andrés Manuel López Obrador, el Gobierno busca “todas las tecnologías posibles para poder conectar de forma muy rápida a toda la población”.

El mandatario aseveró que, ahora, el 94% de la población ya vive en un lugar con acceso a Internet.

¿Calderón mostró que ahora hay 119.12 millones de personas que viven en un lugar con cobertura de telefonía celular, el 94.5% de la población, por encima de las 115.58 millones, el 91.9%, de hace un año.

También proyectó que CFE Telecomunicaciones tendrá 12,629 torres de telefonía móvil para 2024.

TeeTime Klever / Forbes

Con el aumento de los mercados de criptomonedas, el intercambio fallido se está preparando para vender miles de millones de activos digitales que se encuentran en sus arcas.

El liderazgo actual de FTX bajo el director ejecutivo John Ray ha recuperado más de 7 mil millones de dólares de lo que originalmente eran 8, 7 mil millones de dólares faltantes, y la compañía tiene activos suficientes para pagar a los clientes la mayor parte de lo que se les debe.

Según el análisis de Forbes, FTX posee alrededor de 2 mil 600 millones de dólares en solana y bitcoin y otros 1 mil 700 millones de dólares en otras criptomonedas.

En septiembre, la compañía recibió aprobación judicial para comenzar a liquidar las criptomonedas recuperadas y transfirió más de 100 millones de dólares en solana a importantes bolsas como Binance, Coinbase y Kraken.

Ese tipo de transacción suele ser una señal de que el propietario de una criptomoneda se está preparando para vender.

A la Comisión de Bolsa y Valores no le gusta el comercio de criptomonedas tal como se practica actualmente en los Estados Unidos.

Está demandando a Binance y Coinbase, alegando que actúan como intercambios financieros cuando no tienen licencia para hacerlo y que los activos digitales que enumeran son valores no registrados.

La SEC afirma que los intercambios deberían estar bajo su ámbito regulatorio y que la mayoría de las criptomonedas existentes deberían considerarse valores no registrados.

Si la SEC debería estar a cargo de las criptomonedas es una cuestión abierta.

El Congreso no ha podido decidir cómo abordar una clase de activos que existe desde hace sólo 15 años, y aunque hay múltiples demandas en proceso en el sistema judicial que podrían decidir el asunto, ninguna se resolverá a tiempo para brindar claridad. el caso FTX.

Además de sus demandas de junio contra Coinbase y Binance, la agencia ha entablado acciones contra empresas que considera recaudaron dinero ilícitamente mediante la venta de tokens digitales.

El ejemplo más destacado es su demanda contra Ripple Labs, con sede en San Francisco, en diciembre de 2020, después de que la compañía recaudara 1 mil 300 millones de dólares a través de una venta de varios años de un token llamado XRP.

TeeTime Klever / Harvard Business Review

Estaba sentado en un elegante bar de uno de los mejores hoteles de Suiza, viendo caer la nieve pacíficamente contra las luces de Zúrich y agonizando por una situación profesional que podría cambiar el rumbo de mi carrera. Unos meses antes, había dejado una prometedora carrera en McKinsey en Europa para volver a mi Argentina natal y trabajar en la oficina local de la firma de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder.

Me impresionó un recorrido de cinco días por sus oficinas de Londres, París, Bruselas, Copenhague y Zúrich; sus tres pilares de propósito («los clientes son lo primero, la calidad en todo lo que hacemos y un espíritu de asociación único»); y mi última reunión con el propio Egon Zehnder, quien describió su visión de hacer del mundo un lugar mejor llevando a los mejores líderes a los puestos más influyentes de las organizaciones de todo el mundo, tomé la decisión con facilidad.

Sin embargo, poco después de empezar el nuevo trabajo, me enfrenté a una situación que violaba abiertamente muchos de los principios que la empresa supuestamente defendía.

No sabía qué hacer. ¿Dejar —suponiendo que esos principios proclamados no fueran más que palabras vacías— o llevar mis preocupaciones con franqueza a la dirección de la empresa?

Como era un recién llegado a un pequeño puesto avanzado lejos de la sede, decidí hablar directamente con Egon, compartir abiertamente lo que había descubierto, explicarle lo que pensaba al respecto y pedirle que solucionara el problema. Si no lo haría o no podría, renunciaría. Por eso estaba sentado en el bar del hotel.

Tras presentar mi caso, Egon me pidió que esperara unos minutos mientras pensaba qué hacer. Luego regresó, me miró a los ojos y dijo:

Gracias y lo felicito… La situación que ha compartido es totalmente inaceptable y se corregirá de inmediato. Me enorgullece tenerlo como colega. Cuenta con todo mi apoyo.

Temblando de alivio y emoción, me sorprendió escuchar mi respuesta, igualmente inequívoca: «Gracias. Tendrá el mejor de mí… para siempre.”

Gracias. Tendrá el mejor de mí… para siempre.

Bueno, no fue para siempre. Pero fueron 34 años excepcionalmente fructíferos y significativos.

¿Por qué me quedé tanto tiempo cuando tuve muchas oportunidades de unirme a otras empresas o de crear mi propia empresa? ¿Qué me hizo viajar por el mundo en innumerables giras de conferencias (en algunos casos pronunciando hasta 25 discursos en cuatro ciudades en solo una semana) para mejorar la marca, las relaciones y los negocios de la empresa? ¿Qué me hace escribir este testimonio sobre el gran hombre y su legado, años después de terminar mi relación formal con la firma?

Porque, desde mi primera introducción a Egon, hasta ese momento en el bar del hotel y durante toda mi carrera en la firma, sentí una alineación extraordinaria entre su propósito y el de la empresa y mis valores y prioridades personales.

Como me identifiqué tanto con la misión de descubrir el potencial de las personas y colocarlas en puestos que les permitan lograr su crecimiento personal y profesional e impulsar el éxito empresarial, estaba totalmente comprometido con mi trabajo.

Durante mi estancia en Egon Zehnder, dirigí su desarrollo profesional global, sus procesos de personal y su desarrollo de capital intelectual, fundé y dirigí su práctica de evaluación y desarrollo y formé parte de su comité ejecutivo mundial durante más de una década.

Mi historia puede parecer única. Pero no lo es. Los empleados de todo el mundo permanecen en las organizaciones —y trabajan duro para ellas— cuando sienten la misma conexión con el propósito que yo experimenté.

Pensemos en Patagonia, el fabricante de ropa conocido por fabricar productos fiables y fomentar el consumo responsable y la preservación del medio ambiente. Hace años, cuando mi antiguo colega Christoph Lueneburger (autor del libro) Una cultura de propósito ) preguntó a su fundador, Yvon Chouinard, sobre su estrategia de talento, y Chouinard explicó que una vez había contratado a un psicólogo industrial para que evaluara a su equipo.

La conclusión del experto fue:

Estas personas están realmente desempleadas en cualquier otro lugar.

Lo que quiso decir es que estaban tan enamorados del propósito de la organización y del empoderamiento que sentían en su trabajo que no querrían —ni siquiera podrían— trabajar para otro empleador.

Es cierto que las organizaciones también deben ofrecer flexibilidad, autonomía, oportunidades de crecimiento, una excelente gestión y una remuneración justa. Pero el propósito es uno de los imanes más poderosos para el talento.

Y si contrata y desarrolla a las personas adecuadas de la manera correcta, se crea un círculo virtuoso de crecimiento impulsado por la misión.

Esto se puede lograr con cinco disciplinas específicas: la contratación estratégica, la tolerancia cero ante las conductas inaceptables, el enfoque correcto en el potencial de las personas, una estrecha alineación de los procesos de las personas clave y la sucesión basada en valores en la cúpula.

Contratación estratégica

La investigación muestra que hay una enorme brecha entre el desempeño del mejor trabajador con conocimientos y el de la media en trabajos complejos: un 240% para un vendedor de seguros y un 1200% para un socio de una empresa de servicios profesionales.

Por lo tanto, es de vital importancia invertir suficiente tiempo y esfuerzo en la contratación y evaluar a los candidatos no solo en función de su inteligencia, habilidades, experiencia y potencial, sino también en función de sus valores.

Egon no solo animaba a sus clientes a hacerlo, sino que practicaba lo que predicaba, buscando solo a los candidatos más fuertes y examinándolos cuidadosamente. Antes de unirme a la firma, 35 socios, incluidos todos los miembros del comité ejecutivo, me entrevistaron durante una semana, y Egon comprobó mis referencias personalmente.

Hasta que se jubiló, se reunió personalmente con cada nueva contratación de consultores en unas 70 oficinas de todo el mundo, durante 36 años, y sus sucesores continuaron con la tradición, sin excepciones.

No puede preservar ni hacer crecer una cultura de propósito a menos que su gente comparta valores comunes. Así que, mientras buscaba personas excepcionales (títulos dobles en las mejores escuelas, experiencia internacional, alta inteligencia emocional, etc.), Egon también comprobaba que tenían ganas de trabajar en una empresa altamente profesional, ética y colaborativa.

Tolerancia cero con las conductas inaceptables

La respuesta de Egon a lo que compartí en el bar del hotel fue, por supuesto, un excelente ejemplo de esta disciplina. Pero todos los grandes líderes con un propósito con los que me he encontrado a lo largo de los años y en todo el mundo tienen la misma claridad moral.

Como decía a menudo el fallecido CEO de General Electric, Jack Welch, es fácil tratar con las personas que tienen un alto desempeño con buenos valores o con un bajo desempeño con valores cuestionables: se promueve lo primero y se despide a lo segundo.

Pero los mejores líderes y organizaciones también tienen el coraje de deshacerse de las estrellas poco éticas desde la investigación muestra que una manzana podrida puede corromper a todo un equipo, lo que tendrá efectos negativos en cadena, cambiando la cultura y socavando su propósito colectivo.

Como muy bien dijo Peter Drucker:

Siempre que ve una organización exitosa, alguien toma una decisión valiente.

Centrarse en el potencial de las personas

Una vez que haya contratado estratégicamente y se haya ocupado de las manzanas podridas, ¿Cómo gestiona los que tienen un rendimiento inferior con los valores correctos? Aquí es donde los líderes deben profundizar para entender al individuo perfiles potenciales porque estas personas son diamantes en bruto, jugadores increíblemente comprometidos que pueden convertirse en versiones mucho mejores de sí mismos para impulsar el rendimiento de la organización.

Búsqueda de talentos en el siglo XXI — una estrategia de contratación basada en la investigación que ayudé a desarrollar en Egon Zehnder y que implementamos tanto en nuestra empresa como en el trabajo con los clientes. Implica ir más allá de la experiencia, el desempeño pasado e incluso la competencia actual para buscar los indicadores clave del potencial (la motivación adecuada más la curiosidad, la perspicacia, el compromiso y la determinación) y, luego, ofrecer oportunidades personalizadas y apoyo al desarrollo para impulsar el crecimiento profesional.

En el mundo extremo de la VUCA actual, esta es la única manera de garantizar una fuerza laboral dinámica y alineada con los propósitos.

Alineación de los procesos clave de recursos humanos.

Para garantizar que el propósito de una organización y sus personas estén sincronizados, los líderes deben prestar mucha atención a los procesos de dos personas en particular: la compensación y las evaluaciones del desempeño.

Por ejemplo, como Egon creía que la colaboración era fundamental para cumplir su misión de mejorar el mundo colocando a las personas adecuadas en las posiciones de poder adecuadas, evitó el modelo tradicional de compensación de «come lo que mata» utilizado por la mayoría de las firmas de servicios profesionales para recompensar la generación y la ejecución individuales.

En cambio, optó por un enfoque puramente «a pasos agigantados», donde su salario reflejaba su mandato y los beneficios globales de la empresa, por lo que se incentivó a los consultores a planificar carreras a largo plazo en la empresa y compartir sus conocimientos acumulados sobre los candidatos, las fuentes y las referencias en todas las oficinas, lo que generó mejores soluciones para los clientes, lo que nos permitió cobrar comisiones más altas y, al mismo tiempo, reforzar la cultura empresarial deseada.

Nuestro proceso de revisión de personal también se alineó cuidadosamente con nuestro propósito. En el año 2000, se me encargó diseñar un «proceso de revisión de las contribuciones, el desempeño y el desarrollo» para los consultores de la empresa.

Analizamos la generación de clientes y la ejecución exitosa de las búsquedas, pero igual de importante era vivir de acuerdo con los valores de la empresa y mostrar los comportamientos deseados, como compartir información y consejos.

También hablamos de cómo maximizar no solo el rendimiento, sino también el crecimiento en función del perfil potencial y de las pasiones y el propósito personales de cada persona.

La sucesión basada en valores en la cúspide

Con demasiada frecuencia, los líderes carismáticos, a menudo los fundadores, son vistos como tales abanderados con el propósito de la empresa que cae cuando se van. La sucesión basada en valores protege contra ese riesgo y garantiza que el círculo virtuoso pueda continuar a perpetuidad.

En la última reunión de socios de Egon, antes de retirarse del trabajo a tiempo completo, en 2000, citó a Thomas Jefferson:

En materia de estilo, nade con la corriente; en cuestiones de principios, manténgase como una roca.

Nos animó a asegurarnos de que, incluso cuando llegaran nuevos socios, cambiaran las funciones de liderazgo y surgieran nuevos desafíos, nos mantuviéramos fieles a nuestros tres pilares principales de propósito.

Y nos ayudó a hacerlo sentando el precedente de cómo elegir cuidadosamente al sucesor.

Cada tres años, todos los socios de Egon Zehnder votaban para elegir un presidente, que luego decidía si dividía el puesto con el CEO. Egon siempre fue reelegido presidente y actuó tan bien como director ejecutivo.

Sin embargo, unos años antes de saber que quería jubilarse, decidió dividir el puesto y nombró CEO a Dan Meiland. Se trataba de un socio que había sido evaluado y desarrollado cuidadosamente y que era un verdadero guardián del propósito y los valores de la empresa.

Cuando Egon decidió dejar el cargo de presidente, Dan fue elegido naturalmente para sustituirlo. Varios años después, Dan siguió un proceso muy similar para ceder el paso a su sucesor, John Grumbar, quien a su vez hizo lo mismo con Damien O’Brien.

Si bien se han producido algunos cambios menores en el gobierno de la empresa desde entonces, todos los sucesores posteriores hasta hoy fueron contratados estratégicamente muchos años antes, más tarde elegidos socios, luego expuestos adecuadamente a los desafíos y oportunidades globales de la empresa y, finalmente, la asociación los eligió presidentes o directores ejecutivos con un claro enfoque en los valores.

Por supuesto, se trata de un proceso de sucesión exclusivo de Egon Zehnder. Pero la lección es válida. Todas las empresas deben planificar la sucesión de manera que garanticen que quienes están en la fila para el puesto más importante cumplan plenamente con el propósito de la organización.

La pandemia mundial, seguida rápidamente por la guerra en Ucrania y ahora en Gaza, nos ha hecho a todos muy conscientes de la fragilidad de nuestras vidas y de nuestro mundo. Más que nunca, queremos encontrarle sentido a lo que hacemos.

En momentos en que los empleados se vuelven tan escépticos como exigentes, los líderes y las organizaciones que realmente cumplen su propósito siempre atraerán a los mejores talentos.

Por “Claudio Fernández-Aráoz

TeeTime Klever / Marca

El CEO de Veolia México, Arnaud Penverne, consideró que son las pequeñas y medianas empresas las que enfrentan los mayores desafíos para la descarbonización de la economía, ya que este esfuerzo demanda altas inversiones de recursos económicos y tecnológicos que muchas veces estas organizaciones no tienen.

Durante el Forbes Gathering Descarbonización: Los primeros pasos hacia el Net Zero, el directivo señaló que hay industrias que avanzan en este objetivo, como la energética, con la producción de energía renovable, o la automotriz, con la producción de autos eléctricos cero emisiones, pero otros sectores, como la agricultura y la ganadería, enfrentan retos enormes ya que su huella de carbono es de las más altas en todo el mundo.

Arnaud Penverne señaló que el reto de la descarbonización y el calentamiento global demanda alianzas estratégicas entre los tomadores de decisiones tanto del sector público como privado, así como convenios de colaboración entre empresas y socios de financiamiento, tecnológicos y de asesoría.

para que los diferentes alcances de la descarbonización puedan permitirnos lograr el objetivo.

El CEO de Veolia consideró que la situación actual del calentamiento global es crítica y no pasa un día sin que se escuche una noticia en todo el mundo sobre este tema. Y, de hecho, recordó que el reciente impacto del huracán Otis en el puerto de Acapulco es una muestra del problema que enfrenta el mundo.

“Nos corresponde a todos como ciudadanos, empresarios, políticos, tomar decisiones y actuar para que realmente esta crisis climática que estamos enfrentando la podamos mitigar. La gente está dispuesta, seis de cada 10 personas en el mundo están dispuestas a aceptar medidas para mitigar el calentamiento global”

dijo el directivo en una charla con Roberto Arteaga, editor de Forbes México.

Durante la conversación, el directivo de Veolia México aseguró que no solo es necesario un cambio de mentalidad dentro de las empresas con respecto a la descarbonización, sino que se debe actuar en consecuencia transformando la forma de vivir, de producir, los modelos de negocio, las cadenas de producción y distribución.

“Tenemos que pensar en este cambio, cómo anticiparlo, cómo cumplir con las expectativas de nuestros clientes, cambios en la cadena de producción, invertir en innovación y tecnología para que pueda sumar hacia la transformación ecológica”,

consideró Arnaud Penverne.

“(México) está liderando en el tema de la toma de conciencia, de la necesidad de actuar, está en el top 5 de todos los diferentes rubros de conciencia de actuación. El tema de la descarbonización es preservar los recursos actuales y desarrollar procesos de producción sustentables. Necesitamos el sentido de urgencia, de responsabilidad, y que realmente vayamos de la mano, desde nuestra trinchera, buscando alianzas estratégicas con socios para avanzar más rápido y liderar a nivel mundial esta necesidad de descarbonización”

comentó.

TeeTime Klever / Marca

Los ejecutivos constantemente mencionan la innovación entre sus principales prioridades… y sus mayores frustraciones. Los investigadores estiman que entre el 70% y el 90% de las innovaciones fracasan. Y a pesar de las nuevas estructuras organizativas, las incubadoras internas, los macrodatos e incluso la inteligencia artificial, no hay evidencia de que esas cifras estén mejorando.

Hemos estudiado cientos de éxitos y fracasos de la innovación. Un patrón es claro: las mejores innovaciones refuerzan el propósito de la empresa y crean valor mutuo para sus componentes clave: los clientes, empleados, proveedores, comunidades e inversionistas que juntos tienen un “participación” material en el resultado de la innovación.

Las innovaciones fallidas, por otro lado, decepcionan al menos a un grupo de partes interesadas, creando conflictos que pueden extenderse a otras partes interesadas y a otros productos, poniendo potencialmente en peligro a toda la empresa.

Si bien puede parecer obvio que cualquier grupo de partes interesadas puede paralizar el éxito, continúa el desfile de fracasos por centrarse demasiado en una o dos partes interesadas y hacer la vista gorda ante los demás.

Considere el sistema de innovación de su propia empresa. ¿Impulsa a los equipos de innovación a enriquecer la vida de los clientes, mejorar el bienestar de los empleados, crear valor para los proveedores, resolver problemas significativos para la sociedad y generar un crecimiento rentable? ¿O aprueba y desarrolla innovaciones basadas en criterios de una sola parte, como pronósticos financieros, sin evaluar el valor creado o destruido para otras partes interesadas?

Si su sistema de innovación está dando resultados decepcionantes, aquí hay cuatro consejos para mejorar su tasa de éxito.

1. Hacer que la innovación sea tarea de reforzar el propósito de la empresa.

El propósito de una empresa describe el valor que promete crear para sus partes interesadas . Si el propósito es suficientemente claro y genuinamente valioso , creará un sistema cohesivo de partes interesadas comprometidas a perseguir las ambiciones de la empresa para su beneficio mutuo.

Las innovaciones exitosas fortalecen el propósito de una empresa, lo que generalmente requiere que crean valor para múltiples partes interesadas. Desafortunadamente, demasiados sistemas de innovación pierden de vista su propósito final y se convierten en una métrica de una sola parte interesada en el objetivo estratégico principal. Normalmente, esa métrica se centra en el desempeño financiero y el valor para los inversores .

En 1976, Michael Jensen y William Meckling escribieron lo que se convertiría en el artículo sobre gestión más citado de todos los tiempos: un argumento de que el propósito de una empresa era maximizar su valor para los inversores .

Esa filosofía dio forma al pensamiento gerencial ya la formación en las escuelas de negocios durante décadas.

Sin embargo, 40 años después, Jensen sintió la necesidad de aclarar y actualizar su teoría. “La gente no se despierta por la mañana entusiasmada por venir a trabajar si sólo se trata de dólares “, dijo. Reconoció que la maximización del valor no responde a la pregunta más fundamental acerca de por qué las partes favorables individuales estarían mejor si trabajaran juntas.

“Ahora creo que la respuesta a esa pregunta para una empresa comercial es que debe comprometerse con algo más grande que ella misma, algo más grande que la maximización del valor . La maximización del valor, la creación o la destrucción del valor es el cuadro de mando que se utiliza para decidir cómo le está yendo. Pero si quieres tener un negocio increíblemente exitoso, tendrás que comprometerte con algo más grande que él mismo”.

Ese “algo más grande” es el propósito de su empresa. Las innovaciones deben reforzarlo, y los procesos de propuesta de innovación deben ir más allá de las previsiones financieras para que eso suceda.

2. Cambiar la propuesta de innovación y el proceso de aprobación.

Curt Carlson fue director ejecutivo de SRI International durante 16 años. Cuando llegó en 1998, el famoso centro de investigación, que recibió la primera transmisión de Internet e impulsó ideas pioneras en robótica y computación personal, estaba al borde de la bancarrota.

Durante su mandato, SRI se restableció como una de las empresas de innovación líderes en el mundo: desarrolló tecnologías como HDTV y Siri (ahora instaladas en casi todos los dispositivos Apple ), mejoró distribuidas las tasas de éxito de la innovación y triplicó los ingresos de SRI.

Carlson ha visto miles de propuestas de innovación y descubre que el 95% de ellas se centran inicialmente en los temas equivocados, normalmente promocionando una idea brillante y exagerando su potencial financiero . Pocos abordan las necesidades insatisfechas de los clientes y otras partes interesadas o el modelo de negocio que puede satisfacer esas necesidades de manera exitosa y sostenible.

Para crear beneficios mutuos entre las partes aceptadas críticas, Carlson buscó lo que llamó ” equilibrio de valores “. El SRI utilizó un marco NABC ( Necesidad, Enfoque, Beneficios/Costos, Competencia ) para proponer y evaluar innovaciones.

NABC desarrolla propuestas de valor para abordar las necesidades insatisfechas de los clientes (ya sean externos o internos) y de otras partes interesadas .

Necesidad describe importantes necesidades insatisfechas, comenzando con los usuarios finales y luego pasando por los otros segmentos de partes interesadas a los que servirá la innovación: empleados, proveedores, comunidades e inversores.

El enfoque describe la solución distintiva y el modelo de negocio para satisfacer las necesidades de las partes interesadas específicas.

Beneficios/Costos describen los beneficios en relación con los costos de la innovación y su modelo de negocio para determinar su valor neto para el sistema de partes interesadas.

La competencia describe por qué esta innovación creará un valor superior para el sistema de partes interesadas frente a los enfoques competitivos.

El objetivo principal de este proceso de propuesta y aprobación es alineal las innovaciones con el propósito de la empresa y la estrategia de las partes interesadas . Una vez que una empresa elimina las distracciones costosas y brinda el apoyo necesario, los equipos de innovación pueden dar el siguiente paso con la confianza de que están trabajando en innovaciones potencialmente valiosas con riesgos de éxito aceptables.

3. Utilizar enfoques ágiles para dirigir las innovaciones a través de sistemas complejos.

Las innovaciones deben tener éxito en sistemas complejos donde múltiples partes interactivas interactúan entre sí de maneras que son casi imposibles de predecir con precisión.

Los equipos ágiles han descubierto que los experimentos controlados y la respuesta a resultados inesperados funcionan mejor que apostar por predicciones y lanzamientos a gran escala.

Nuestra regla general es que dos tercios de las innovaciones exitosas deben cambiar significativamente sus planos originales para lograr los objetivos deseados. El fallecido experto en innovación Clayton Christensen creía que la cifra era aún mayor: 93% .

Cualquiera que sea el número exacto, es más alto de lo que la mayoría de los sistemas de gestión de la innovación están diseñados para manejar.

Los innovadores líderes y los equipos de innovación ágil han hecho de las pruebas, el aprendizaje y la adaptación la base de sus procesos comerciales. Establecen objetivos y métricas claras para medir el progreso. Reúna a expertos de diversas partes interesadas para comprender sus necesidades y antipatías.

Diseñan experimentos prácticos y económicos. Son transparentes sobre las suposiciones, las incertidumbres y los posibles factores que acaban con los acuerdos. Atacan las hipótesis más riesgosas primero y no al final.

Esto evita gastar dinero en desarrollar cosas fáciles durante mucho tiempo, sólo para quedarse sin recursos y fracasar cerca del final. Buscan formas de convertir las tradicionales compensaciones de suma cero en multiplicadores, aumentando el valor total para las partes interesadas .

4. Abordar continuamente las limitaciones críticas de las partes interesadas.

Los equipos de innovación eficaces trabajan en productos , no en proyectos. Los proyectos tienen fechas de finalización cuando las personas regresan a sus trabajos habituales. Los productos persisten y mejoran continuamente eliminando restricciones para mejorar el rendimiento.

En su carta de 2016 a los accionistas de Amazon , el fundador y entonces director ejecutivo , Jeff Bezos , escribió que “los clientes siempre están maravillosos, maravillosamente insatisfechos , incluso cuando informan que están felices y que el negocio va genial. Incluso cuando todavía no lo saben, los clientes quieren algo mejor y su deseo de deleitar a los clientes lo llevará a inventar en su nombre”.

Lo mismo puede decirse de todas las partes interesadas . El truco consiste en determinar qué necesidades de las partes interesadas están limitando el desempeño y cómo abordarlas, preferiblemente creando beneficios también para otras partes interesadas.

Cuanto más valor pueda crear una innovación para las partes interesadas, más fuerte crecerá el sistema empresarial a partir del éxito de la innovación.

Un problema solucionable

Para mejorar las probabilidades de éxito de sus innovaciones , exija que aumenten el valor total para todo el sistema de partes interesadas de la empresa: los grupos que más impactan y son más impactados por las actividades de la empresa.

Las innovaciones fracasan cuando los innovadores no piensan en términos de sistemas complejos de partes interesadas interdependientes. Como resultado, descuidan o incluso extraen valor de al menos un grupo de partes interesadas mientras se concentran demasiado en otras. Pero ese problema tiene solución.

El primer paso es alineal los equipos de innovación con el propósito de la empresa: el valor que pretende crear para las partes interesadas específicas.

A continuación, establecer un proceso de propuesta y aprobación de innovaciones que oriente las innovaciones hacia la creación de valor para los segmentos prioritarios de partes interesadas.

Con las oportunidades adecuadas a la mano, los equipos adaptables pueden comenzar a desarrollar soluciones para fortalecer el sistema de partes interesadas, recompensando a las partes interesadas por sus contribuciones al propósito de la empresa y aumentando su confianza colectiva en el sistema.

Desarrollar productos en lugar de proyectos genera oportunidades adicionales de beneficios mutuos. Hacer que la innovación sea holística hace que el progreso perpetuo hacia el propósito de la empresa sea alcanzable y valioso para todo el sistema de partes aceptables.