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TeeTime Klever/ Expansión

A tres meses de haber lanzado su programa de recompensas para las personas que invirtieran en USD stablecoin y bitcoin, el unicornio mexicano de las criptodivisas Bitso anunció cambios en medio de las fuertes caídas que han registrado los criptoactivos en los últimos meses.

A partir del próximo lunes 8 de agosto, los rendimientos que daba Bitso+ se reducen en casi 50%: los clientes que inviertan en bitcoin recibirán bonificaciones de 2% en lugar de 5% actual y quienes inviertan en USD stablecoins recibirán 8% en lugar de 15%.

Al cierre de este jueves, un bitcoin valía 22,662 dólares, un nivel muy lejano a los 67,582 dólares que cotizaba a principios de noviembre de 2021, de acuerdo con Google Finance.

“Nuestra compañía tiene la misión de hacer cripto útil. Eso también significa brindar los mejores productos y servicios en su categoría que sean adaptables a las dinámicas de la industria. Es natural hacer ajustes en las tasas cuando las condiciones del mercado cambian”, dijo Bitso a Expansión.

La plataforma destacó que su objetivo es ofrecer el mejor rendimiento posible, pero que este plan también deben adaptarse a las condiciones del mercado.

¿Cómo dará Bitso los rendimientos?

El precio del Bitcoin ha caído más de 40% desde que inició el año, de acuerdo con datos de Investing. La criptomoneda más famosa a nivel mundial atravesó por una crisis, y que fue conocida como “criptoinvierno“, ya que perdieron más de 800,000 millones de dólares en valor de mercado.

Este comportamiento provocó que la firma haya incentivado a que sus clientes inviertan en estas monedas para tratar de contener, sin éxito, la venta de posiciones, de acuerdo con analistas consultados por Expansión.

Regalar dinero de esa manera cae en una paradoja compleja, ya que el dinero que te va a regresar el activo (bitcoin y USD) no va a ser suficiente comparado con el dinero perdido”, consideró en entrevista Cipactli Jiménez, inversionista privado.

Para el especialista, dar dinero a los clientes como lo hace la firma puede ser peligroso ya que hay casos como el de LUNA, una empresa auspiciada por una empresa llamada Terra y que prometía a sus clientes devolver intereses de 10% mensual. Al final, no pudo pagar a sus clientes y perdieron 99% de su capital.

Además de este ajuste, el unicornio mexicano anunció a finales de mayo el despido de 80 empleados a nivel global como parte de su “estrategia de negocios a largo plazo”. Pero no todo ha sido malo para la empresa, pues recientemente informó que alcanzó el millón de usuarios en Brasil.

Tee Time Klever/ Forbes

Bursanet rebasó en julio la cifra de 100 fondos de inversión disponibles para su comunidad, anunció la plataforma de Actinver.

“Bursanet se ha encargado de estrechar lazos con más de 10 administradoras de fondos que incluyen a las más importantes de México y el mundo, con el fin de acercar sus productos a los cada vez más inversionistas mexicanos que toman la decisión de invertir por su cuenta”, dijo la plataforma en un comunicado emitido este lunes.

Añadió que su oferta incluye distintos tipos de fondos que invierten en renta fija, deuda gubernamental, ESG, multiactivos en una gran variedad de horizontes y estrategias de inversión fácilmente explorables a través del selector de fondos de su plataforma en línea.

“Estamos muy contentos de llegar a este número histórico a través de Bursanet. La plataforma siempre se ha caracterizado por su oferta diferenciada buscando sólo lo mejor entre la amplia oferta de administradores de activos. Esto es parte de nuestra continua labor de ayudar a nuestros clientes a lograr sus objetivos de inversión”, dijo Santiago Rincón Gallardo, director de Bursanet, de acuerdo con el comunicado.

Para celebrar el logro de más de un centenar de fondos disponibles para su comunidad, Bursanet ofrecerá el 4 de agosto un panel sobre renta variable con representantes de SAM Asset Management, Finaccess y Compass.

Asimismo, el 11 de agosto ofrecerá otro de renta fija, con Banorte, Franklin Templeton y SURA Asset Management, ambos a las 18:00 hrs a través de la plataforma Zoom, y con la participación de Grupo Financiero Actinver.

  Tee Time Klever/ Redacción 

La Secretaría de Desarrollo Sostenible del municipio de Querétaro, en conjunto con la Asociación de MiPyMEs Industriales de Querétaro (AMIQRO)  y el Instituto Mexicano de Alta Dirección de Empresas Familiares (IMADEF), presentaron el Diplomado “Fortalecimiento de la Mujer Empresaria”.

El cual busca impulsar la profesionalización de las colaboradoras en empresas ya instaladas, así como impulsar a las emprendedoras y motivar a las jóvenes universitarias.

Tania Palacios Kuri, Secretaria de Desarrollo Sostenible, recordó que en el marco del Macroproyecto, Querétaro Ciudad Exponencial, se firmó un convenio de colaboración con la AMIQRO para impulsar la profesionalización de los y las colaboradoras de las empresas instaladas en la Capital.

Es por eso que el municipio se unió a la organización de este diplomado con un estímulo económico sobre el costo a los participantes.

“Queremos reforzar a través de las buenas propuestas el fortalecimiento de las capacidades de los sectores económicos, sabemos que han habido grandes avances en la materia vemos ahora cada vez más en las universidades como hay más paridad entre hombres y mujeres y este tipo de proyectos como lo es el fortalecimiento de la mujer empresaria nos ayuda no solamente dejarlo como una estrategia en las aulas de clase”, mencionó.

Tania Palacios, detalló que el diplomado se dividirá en siete módulos, en donde se verán temas como: Influencia, Poder y Liderazgo; Inteligencia Emocional; Economía e Inteligencia Financiera; El Valor del Talento Personal; Gestión del Talento Hacia una Nueva Realidad; Big Data como Factor de Empoderamiento en la Nueva Era; y Proyecto de Vida Imprescindible para la Trascendencia, esto del 9 de agosto al 13 de octubre.

Por cada inscripción al diplomado podrá asistir una persona de manera presencial y dos personas más de manera virtual, además tendrá una duración de 42 horas. La Inscripción a este Diplomado incluye un año de membresía a la Asociación de Mipymes Industriales de Querétaro (AMIQRO).

Tee Time Klever/ Forbes

José Manuel Dugarte cuenta con 45 años de experiencia en el área de ventas y ostenta un récord de más de 25 mil ventas personalizadas en el área editorial y de seguros de vida. Con esta trayectoria se ha propuesto continuar como formador de la nueva generación de líderes.

Con 25 años de edad ya era el líder en ventas para la Revista Visión, una publicación impresa en toda Latinoamérica.

En 2001, desarrolló su Método de Ventas con Éxitos, un modelo que le ha dado muchos triunfos y que, hace 21 años, lo catapultó a la cima del mundo de las ventas de seguros de vida. Es también el método que ha expuesto como conferencista, otra de sus vocaciones.

Su trabajo lo han llevado a ser premiado en destinos emblemáticas como México, Panamá, Colombia, Texas, Las Vegas, Chicago, Nueva York, Miami, San Francisco, New Orleans, Hawaii, Alaska, Galveston, Cabo Verde, Barcelona, Madrid, Roma, Vancouver, Londres, París, Sudáfrica, Puerto Rico, Bahamas, Tokyo y Kyoto.

En la actualidad, José Manuel Dugarte extiende su labor a territorio norteamericano con Dual Group Protection, empresa que lidera y con la que impactará en la formación de nuevos líderes, a través de sus talleres de formación, conferencias motivacionales y su libro, basado en su experiencia de vida.

¿En qué consiste el denominado Método de Ventas con Éxitos y en qué sectores puede ser ocupado?

El método nace de la necesidad de mantener un criterio unificado para la formación de nuevos líderes y busca mantenerse a través del tiempo.

Cuando no hay un esquema establecido se hace prácticamente imposible crear una escuela de ventas, cosa que se hace aún más determinante en el área de seguros.

Sin embargo, este modelo puede funcionar en todo tipo de ventas; quizá en algunas ventas no sea necesario cubrir todos los pasos, pero en la venta ejecutiva es infalible el método completo que consta de siete pasos:

1. Rompimiento de hielo: nunca iniciar una entrevista sin haber creado empatía previamente.

2. Presentación personal y del cliente: es vital que el cliente sepa quién es el vendedor y, dependiendo del tipo de venta, es necesario incluir la presentación del cliente, que se debe pedir con mucho respeto. Este paso es trascendental en el área de seguros.

3. Presentación de la compañía: destacar las fortalezas de la compañía, su historia, ranking o clasificación.

4. ¿A qué nos dedicamos?: De forma muy breve hablamos de nuestra misión, los alcances en el ramo y productos específicos.

5. Descubrimiento de necesidades: un cliente compra por dos motivos, porque necesita el producto y por quién le vende el producto, es decir, que el vendedor cubra o sobrepase todas sus expectativas.

6. Presentación gráfica: Planteamiento escrito donde incluimos el precio del producto, es un refuerzo visual importante. La palabra por sí sola no es suficiente.

7. Cierre de la venta: Ese es el momento de rellenar el pedido o solicitud. No argumentar de más porque se puede llegar, incluso, a perder la venta.

¿A cuántos líderes ha formado José Manuel Dugarte a lo largo de su trayectoria con este método?

Más de mil quinientos (1.500) líderes han sido formados en nuestra escuela. El primer entrenamiento lo impartí el 11 de enero de 1984 con un grupo de solo 10 prospectos de la Revista Visión Latinoamericana, de ese grupo todavía me acompaña una persona.

Desde ahí han pasado 38 años y al día de hoy aún mantenemos estos entrenamientos constantes. En los últimos años hemos capacitado un promedio de 50 personas por taller. En cada formación abarcamos teoría y entrenamiento directo en la calle.

Con más de cuatro décadas de experiencia en ventas, ¿cuál es la aportación de José Manuel Dugarte a los líderes de ventas en la actualidad?

Los invito a pensar en grande, ¡hay que actuar! Generalmente la gente no falla por falta de conocimientos, sino por la inacción al enfrentar los hechos.

Tenemos que salir de la zona de dolor a la que muchos le llaman “confort”, tenemos que buscar el trabajo que realmente nos apasiona. Si son las ventas, prepárate para este maravilloso mundo. Hay un largo camino por recorrer y espero que el mío pueda servir como referencia; suena fácil decirlo pero son cuatro décadas, toda una vida.

Desde mi apreciación, puedo decirles que hay elementos clave para cumplir cualquier meta profesional, mucha disciplina, preparación, actitud, persistencia, enfoque, pasión y fe, todo esto fue vital en mi trayectoria. Y lo más importante es tener un norte claro de vida. Visualízate siempre triunfante.

¿Cómo consiguió José Manuel Dugarte la marca de más de 25 mil ventas personales en toda su trayectoria y en qué sectores participó para alcanzar este logro?

He trabajado en dos de las ramas de ventas más difíciles de desarrollar profesionalmente, la editorial y los seguros de vida; pero desde mis inicios fui una persona disciplinada y los retos nunca representaron un problema para mí.

En enero de 1977, cuando salí a realizar una de mis primeras ventas, mi jefe de aquel momento fue determinante. Me dijo: “si quieres ser una estrella en este negocio debes cerrar un mínimo de ochenta ventas al mes”. Recuerdo haber cumplido y superado siempre esa meta.

Durante 7 años consecutivos tuve un promedio de cien ventas mensuales de forma personal, una producción récord en el año 1981 donde fui el mejor vendedor de Latinoamérica con mil ochocientas (1.800) ventas.

Cuando asumí la gerencia de Caracas no abandoné la calle, aunque algunos gerentes lo hacían; mi promedio se mantuvo en un mínimo de sesenta ventas mensuales durante 7 años, esto da un número adicional de cinco mil cuarenta (5.040), para un total de quince mil ciento veinte (15.120) ventas en la Revista Visión Latinoamericana.

En el ramo de libros superé las diez mil (10.000) ventas a título personal y en el área de seguros estuve 17 años continuos ganando premios en diversos países y cerré quinientas diez (510) ventas. Sumo un total aproximado de veinticinco mil seiscientas treinta (25.630) ventas a título personal.

¿Cuál es la proyección en los próximos años para José Manuel Dugarte y Dual Group Protection?

Soy optimista por naturaleza. Veo la venta como una carrera profesional de carácter universal, como un pasaporte indiscutible para el éxito.

Ahora mismo mi proyección personal va más allá de nuevos números, quiero mantenerme activo y seguir aportando ideas que puedan ser útiles en nuestro negocio y, si se puede, en el mundo. Quiero continuar vigente en este sector y ser mentor para la siguiente generación.

En cuanto a Dual Group Protection: quiero seguir protegiendo familias, brindarles tranquilidad a muchas generaciones y, sobre todo, que los nuevos líderes continúen este legado, que se apasionen de esta profesión tanto como yo y alcancen sus metas.

Suelen preguntarme cuál es mi secreto, mi respuesta siempre será la misma: no hay secretos en un mundo donde todo está a la vista.

Los grandes hombres de la humanidad, los que han hecho historia en la ciencia, el deporte, la escritura, la música, todos nos recuerdan que siempre se parte de un sueño, luego una preparación constante y buenos hábitos que acompañen el trabajo hasta alcanzar la meta soñada.

Todo esto lo desarrollo con detalle en mi libro, que muy pronto estará en el mercado y va dedicado a todos los que anhelan triunfar en este maravilloso mundo de las ventas.

Tee Time Klever/ Andrés Díaz Bedolla

Ucrania ha y seguirá afectando a México; el incremento en los precios del gas, la inflación y la inestabilidad financiera provocada por la volatilidad y la incertidumbre. Pero, debemos recordar que, aunque en las guerras nunca hay ganadores, toda crisis representa una oportunidad.

En este caso, una oportunidad para replantear la dependencia de Europa a ciertos países proveedores en industrias estratégicas, desde el energético hasta el agroindustrial.

Es la gota que derramó el vaso para las empresas que, por años, le apostaron al offshoring y outsourcing como estrategias para reducir costos, mantener participación en mercados extranjeros y adquirir ventajas competitivas.

Si bien la tendencia al nearshoring lleva creciendo desde la guerra comercial entre China y Estados Unidos, y ha sido potenciada por las emergencias sanitarias, el incremento de los costos de transportación y el retraso en las entregas por el cierre de los puertos, el nearshoring es una estrategia difícil de concretar en Europa.

En esa región, muchos países carecen de los insumos necesarios o sus costos de producción son sumamente elevados, razón por la cual ahora se apunta un reflector enorme hacia México, que podría emerger como el socio comercial que esos países estaban esperando.

La situación es bastante urgente; en 2021, Rusia y Ucrania se encontraban dentro de los líderes globales en exportación de cebada, maíz y canola, juntos exportando casi 30% del trigo en el mundo y 70% del aceite de semilla de girasol.

Esta situación provocó una pronunciación por parte del G7 en mayo de este año al señalar que el conflicto “ha generado una de las crisis de comida y energía más severas en la historia reciente, que ahora amenaza a los países más vulnerables también”.

Actualmente, caminando por los pasillos del supermercado en Hannover, Alemania, puedo darme cuenta de que faltan opciones de pan, pasta y cereales, que hay pocas alternativas de aceite comestible y que incrementó el precio de la carne debido a la escasez de alimento para el ganado.

Después de haber pasado las últimas seis semanas visitando las representaciones de México en Noruega, Bélgica, Suiza, Irlanda, Alemania, Francia y España, hoy tengo algo muy claro: nuestro país está pasando por el momento más competitivo de los últimos 30 años.

Hoy las empresas mexicanas tienen un enorme potencial no solamente para participar, sino para liderar el mercado global de exportaciones gracias a cinco razones muy sencillas;

1) Privilegiada ubicación geográfica

2) Cercanía a los mercados de compra más grandes del mundo

3) Infraestructura y amplia red de tratados comerciales internacionales

4) Mano de obra calificada

5) Calidad y capacidad de producción agropecuaria y manufacturera.

A pesar de que todo esto suena a excelentes noticias para los exportadores mexicanos, existe una serie de retos que debemos abordar si queremos realmente aprovechar las oportunidades que se nos presentan.

Principalmente, que el comercio internacional ha cambiado; los compradores europeos ya no esperan una vez al año para ir a una feria a encontrar a sus proveedores, sino que quieren entrar a internet y poder contactarlos de inmediato, el crecimiento de las plataformas digitales en los negocios transfronterizos cada vez es clave.

Si los exportadores mexicanos queremos liderar el mercado global, tenemos que preguntarnos si ya comenzamos a trabajar en la digitalización de nuestra oferta exportable para llegar a nuevos mercado, si tenemos fichas técnicas en inglés, si conocemos nuestras capacidades de producción y cantidades mínimas de compra.

Tenemos que preguntarnos si nuestros procesos y tiempos de respuesta nos permiten competir con los chinos en el ambiente digital, porque ahí es en donde se están haciendo las nuevas transacciones de comercio internacional. La oportunidad ahí está y el éxito será solamente de los que estén mejor preparados.

Tee Time Klever/ Forbes

México es uno de los principales mercados de eCommerce en América Latina. Y el crecimiento, que ya registraba un ritmo acelerado, se disparó con la pandemia. 

En 2017, de acuerdo con datos de Statista, la población que compraba en línea no llegaba ni al 30%. Y 5 años después, ese número casi se ha duplicado. Actualmente, México se ubica como el segundo mercado de eCommerce más rentable de la región, después de Brasil, con ingresos estimados en 34 mil millones de dólares, según cifras de 2021.

Abrir una tienda en línea es una buena estrategia de negocio ante el potencial ilimitado del mercado electrónico, señala The Crunch, plataforma de marketplace services que opera en cinco países con oficinas en Estados Unidos, México y Guatemala. Sin embargo, requiere de gran trabajo y experiencia para realmente aprovechar las oportunidades que brinda.

The Crunch cuenta con un equipo de más de 60 expertos y ofrece un servicio de 0-100, explica Pedro de Ojeda, Chief Operating Officer en The Crunch.

Su estrategia inicia en realizar un análisis integral de las empresas y sus productos, y sobre eso desarrolla una estrategia que no solo se adapte a las necesidades del cliente, sino que potencialice sus ventas para posicionarlo como un referente en su categoría. 

Así, productores o comercializadores pasan de no tener presencia en marketplaces a tenerla y generar un portafolio y unidad de negocio rentable en el corto, mediano y largo plazo.

“Una vez que lanzamos la tienda en línea, nos encargamos del manejo de la misma y la optimización de las campañas de publicidad. Para un cliente, hacer todo esto por su cuenta, requeriría de muchos recursos, los cuales se ahorra contratando el servicio de The Crunch”, detalla.

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Sofia Rosenberg, Directora de eCommerce, explica que el servicio en la plataforma está hecho a la medida de cada cliente.

El equipo de expertos analiza individualmente a cada marca para definir una estrategia que se adapte específicamente a las necesidades de la misma. Miden el posicionamiento en el mercado de la empresa, productos líderes, precios, capacidad de producción y/o inventarios en stock entre otros. 

“Dentro del marketplace hacemos un análisis de las categorías y productos de la competencia para identificar las diferentes oportunidades. Una vez elegida la cartera de productos correctos, creamos, con tecnología propia, una estrategia 360 que involucra publicidad, branding, copywriting y estrategia de ventas”, agrega.

The Crunch, puente de innovación

The Crunch ha creado una metodología y tecnología propia llamada DNA (Data + Nurturing + Administration), con la que a través de modelos de Inteligencia Artificial y estadística probabilística define qué sí y qué no hacer para cada producto.

Esta tecnología innovadora permite la medición, eficiencia operativa, el incremento de ventas y utilidad para los sellers, productores o comercializadoras de productos que cuentan con un inventario que tenga profundidad en cantidad y sku’s. 

Las empresas que cuentan con un presupuesto de marketing establecido y están abiertas a asesoría con la visión de crecer en el eCommerce también pueden beneficiarse de la oferta de The Crunch.

Roberth Arévalo, Chief Financial Officer en The Crunch, expone que la efectividad de su metodología ha dado grandes resultados. Así ha sido en Beliv y su marca OCA. Considerada como la bevtech más importante de América Latina, la estrategia y resultados de Beliv en el comercio electrónico no estaban a la altura de la marca, indica. 

“Pero, al implementar su marca en nuestra metodología Crunch DNA, hemos logrado incrementar sus ventas en casi un 700% en un periodo de 3 meses de trabajo. A la vez, se logró controlar su presupuesto de publicidad para marketplacesindica Arévalo. 

Su crecimiento fue extraordinario dentro de Amazon USA, lo que llevó a que la marca fuera destacada dentro de la página de Instagram de Amazon Lifestyle. 

Foto: Pedro de Ojeda, Chief Operating Officer; Roberth Arevalo, Chief Financial Officer, y Sofia Rosenberg, Directora de eCommerce.

Actualmente, The Crunch se consolida con cientos de clientes como uno de los jugadores más importantes en MercadoLibre y Amazon. Y, en paralelo, desarrolla una estrategia de expansión agresiva al resto de marketplaces de la región. El objetivo principal es abrir un nuevo marketplace cada 3 meses, por los próximos 2 años.

Lo tradicional de elaboración de una estrategia se basa en que los gerentes tengan una manera de alinear las capacidades de una empresa con sus oportunidades y entorno

Tee Time Klever / Redacción

El proceso lleva acomodar dos lados de una forma. En un lado se encuentra el entorno externo de la organización , con todos los cambios y tendencias. En el otro lado se encuentra la organización con todas las capacidades internas. La estrategia es basada en cómo alinear ambas partes.

La forma analítica o mecánica, de hacer la estrategia es la forma en que se ha enseñado desde el inicio de la estrategia empresarial en 1965 y esta es la forma en que los libros de texto de gestión estratégica presentan las datos hasta el día de hoy.

Para explicar esta, un ejemplo es: cuando un pintor pone pintura en un lienzo no es lo mismo que crear la obra de arte. Los gerentes están en el negocio de creación de estrategias, mas no en el negocio de explicación de las estrategias.

Recientemente se hizo una sesión de estrategia para un CEO y sus 11 miembros del equipo ejecutivo de todo EE. UU. La organización, Nombrada “Combine”, fabricante de bombas para empresas en una variedad de industrias que incluyen alimentos y bebidas, agua y productos químicos. Se tuvo una presentaciones sobre los cambios y las tendencias de la industria, y discutieron la misión, la visión y los valores de la empresa.

Al principio las sesiones fueron bulliciosas y de alta participación. Pero cuando se presento el momento de hablar de estrategia y dirección futura, se hizo un silencio total.

¿Estaban esperando que hablara el CEO? No, mirando al alrededor. ¿Era la hora del día? No, tampoco era eso. Se debía a que no existía ni idea de cómo debería posicionarse la empresa para el éxito futuro. Después el llamado “Frank” habló desde el fondo de la sala con: “No sé por qué hacemos esto cada año. Siempre resulta ser un negocio como de costumbre”.

Es probable que desarrollar una estrategia de adentro hacia afuera con un grupo de ejecutivos sea más operativo que estratégico, más continuo que innovador. dijo Frank.

Pasar de desarrollar a descubrir

En Combine y muchas empresas más, los equipos ejecutivos no saben qué camino tomar frente a un cambio: el cambio a los negocios en línea, un auge de las empresas emergentes rápidas, la experiencia del marketing digital, la presión ante los consumidores en las redes sociales y la aparición de nuevos modelos de negocio. 

Por lo tanto, si se tiene la intención de hacer avances en el espacio de la estrategia. se tiene que dejar de adivinar y comienza a investigar. 

En Combine, el descubrimiento fue clave y involucró las relaciones con sus distribuidores y usuarios finales. De manera interna, el equipo ejecutivo de se sintió en presión en el precio, en mayor parte causada por importaciones más baratas del extranjero. Un mensaje de los distribuidores fue: Necesito igualar el precio de las importaciones. Aún que el producto de Combine era de mayor calidad.

Esto le dio a la compañía un margen para educar a su cadena de distribución sobre el valor real de sus productos. Así se puede demostrar a los usuarios finales que, al pagar un poco más, la confianza y el proceso se mejora enormemente al emplear un producto de mayor calidad. 

¿Es hora de un cambio de estrategia?

Además en partes externas transformó la elaboración de estrategias. En lugar de competir para lucir inteligentes e imponer ideas dentro de ella, los ejecutivos de comenzaron a cuestionar sus creencias y empezaron a ver todo de una manera nueva. Resultando que se abrieron a nuevas ideas. Dejando atrás la creación de estrategias por números y llegaron a verlo como un proceso creativo.

La sugerencia es cambiar de rumbo. Dejar de intentar hacer el trabajo pesado; que no es productivo. Y hacer partes interesadas en tu organización así eliminado parte del trabajo duro. Y investigar sus resultados como se hizo en Combine. Buscar desconexiones que vengan como sorpresas; Los nuevos descubrimientos podrían poner su estrategia en una dirección nueva y exitosa.

¿Los mercados van a la baja? Y todos tienen miedo, tienes la mejor oportunidad de compra.

Klever Tee Time / Redacción

Consejos para implementar una estrategia de inversión para sobrellevar la volatilidad en los mercados.

Si lo consideras, toma ganancias

Si ya has hecho ganancias o necesitas dinero, toma tus ganancias. Sin embargo, es importante que te mantengas aportando a tu cuenta de inversión.

En caso de que haya un crash en el mercado (no podemos saber cuándo o asegurar que ocurra), esta es la mejor oportunidad de invertir porque puedes comprar más acciones por un precio más bajo en vez de pocas acciones por altos precios.

Los inversionistas exitosos son los que invierten en estos tiempos oscuros pensando en el largo plazo. Por esto, no debes sacar tus inversiones bajo presión y si tienes pérdidas.

Rebalancea tu portafolio

Balancear tu portafolio es una tarea que te ayuda a que se ajuste con tus metas a largo plazo. Hay instrumentos que pueden darte más o menos rendimientos, por lo que cada tres meses debes ajustarlo al mercado y a tus objetivos

Dale importancia a la liquidez

Siempre ten dinero líquido en tu portafolio para poder aprovechar las ofertas del mercado. Si así lo consideras, saca una parte de tus ganancias para crear la liquidez.

No sigas al rebaño

No vendas o compres solo porque todos lo hacen. Tu portafolio debe estar ajustado a tus necesidades, preguntas e intereses. Así, las decisisones las tomas tú, por lo que no debes estar preguntando a otros por recomendaciones, dadon que los riesgos y recompensas son tuyos.

Fallar rápido y pasar a la siguiente gran idea. La mayoría de los gestores de innovación saben que pocas de sus iniciativas tendrán éxito, por lo que mantienen múltiples proyectos en ejecución al mismo tiempo y crean procesos para separar rápidamente a los ganadores de los perdedores.

Klever Tee Time / Redacción

A La manera regular en la que se toman decisiones sobre lo que se queda y lo que pasa es muy conocida como “Stage Gate”; es donde los líderes del proyecto presentan sus avances y resultados hasta la fecha, junto con actualizaciones de las expectativas comerciales. A continuación, los ejecutivos deciden si desbloquean fondos para un mayor desarrollo. Por ejemplo, un proyecto podría tener que aprobar revisiones en hitos de uno, tres y seis meses para determinar si continúa prometiendo un retorno de la inversión en innovación.

Estos procesos mejoran los métodos de dirección de varias maneras: tienen como objetivo mejorar la eficacia de la innovación separando el liderazgo del proyecto de la toma de decisiones de recursos para evitar conflictos de intereses; formalizar los puntos en los que se pueden tomar decisiones de interrupción; y empujar a los ejecutivos a comparar críticamente los proyectos con otros.

Sin embargo, incluso con “Stage gate”, las empresas luchan por matar proyectos malos. Cualquiera que haya tenido que desconectar el trabajo de un colega sabe lo difícil que puede ser. Incluso supuestamente despiadados capitalistas de riesgo a menudo luchan para poner fin a los proyectos en el momento adecuado.

El uso convencional de puertas escénicas o “stage gate” puede ser parte del problema, impidiendo la interrupción del proyecto en formas anti intuitivas. Para llegar a esta conclusión veamos lo que pasó con el ex fabricante de teléfonos Sony Ericsson. Desde su creación en 2001 hasta su disolución en la matriz japonesa en 2009, Sony Ericsson llevó a cabo cerca de 200 proyectos de teléfonos móviles.

Este análisis histórico revela, entre otras cosas, los costos de oportunidad de no fallar lo suficientemente rápido. Sólo una sexta parte de los proyectos se suspendió antes de su lanzamiento. Sony Ericsson tuvo algunos éxitos notables entre el resto, pero muchos teléfonos trajeron pocos rendimientos.

Con el desarrollo de flops, ahogando proyectos más prometedores, la empresa no pudo reunir suficiente potencia de fuego de innovación para responder a la tendencia de los teléfonos inteligentes que eventualmente selló su destino.

Sony Ericsson, inicialmente estimó erróneamente los ingresos de sus proyectos en 182 millones de euros en promedio. Esa cifra no está lejos de lo que los teléfonos suelen hacer a lo largo de la vida útil del producto. Eso ocurre en muchas empresas; los escasos recursos se destinan a los proyectos más prometedores. Y sabemos que la imprecisión es la misma para el curso en mercados que cambian rápidamente con largos períodos de desarrollo.

El problema comienza cuando estas estimaciones erróneas conducen a un orden de clasificación defectuoso de candidatos a proyectos que compiten por el desarrollo (Sony Ericsson ejecutó alrededor de 20 proyectos de innovación a la vez).

Las ideas de proyectos con promesas tempranas podrían tener prioridad para la financiación, pero seguían decepcionando. Mientras tanto, otros que parecen menos prometedores en las primeras etapas pierden la financiación, pero se convierten en éxitos en el mercado. Las puertas escénicas o “stage gates”, si se utilizan de manera eficaz, pueden ayudar a los responsables de tomar decisiones a notar y actuar sobre tales cambios en las expectativas del proyecto.

En el transcurso de un año de desarrollo de productos, Sony Ericsson adquirió información nueva —como cambios en las preferencias de los clientes, movimientos de los competidores o cambios tecnológicos — que redujo sus falsas estimaciones de proyectos a 66 millones de euros en promedio.

Pero a pesar de esta nueva información, Sony Ericsson luchó para corregir el orden de rango de los proyectos al tomar decisiones “Stage gate”. La compañía continuó financiando proyectos cuyos casos de negocio ya no se veían tan grandes como se pensaba inicialmente, impidiendo así inversiones en proyectos cuyos casos de negocio podrían haber sido más altos.

¿Cómo puede la organización de su función de innovación actuar rápidamente sobre las ganancias de información? Se recomiendan tres modificaciones en un un “Stage Gate” para garantizar que detenga los proyectos de manera eficiente.

Renunciar a la prueba de fallo

Cuando se trata de la incertidumbre de un nuevo producto o mercado, no hay pruebas fiables de que un proyecto vaya a fallar, y ninguna puerta de escenario (stage gate) le ofrecerá esa prueba. Lo que en última instancia puede ser más útil para tomar decisiones continuas o no, es una evaluación cualitativa de los cambios en los principales supuestos subyacentes al caso de negocio que le llevó a invertir en el proyecto en primer lugar.

Sony Ericsson solía utilizar siete puertas de escenario (stage gates), comenzando con «concepto» y concluyendo con «barco». Pocos proyectos ofrecían suficiente visibilidad para realizar un seguimiento de los KPI´s financieros fiables en las primeras etapas.

Las cifras concretas a menudo no se proporcionaban o eran fiables. Pocos depositan confianza en esas estimaciones tempranas. Sin embargo, la falta de cifras sólidas no significa una falta de razones para interrumpir los proyectos. Por ejemplo, Sony Ericsson podría notar rápidamente cambios en las preferencias de los clientes, como la medida en que una cámara más grande seguiría distinguiendo un nuevo teléfono, incluso si las cifras exactas de ingresos fueran difíciles de conseguir.

Tratar de cuantificar las posibles consecuencias negativas en los ingresos de esas tendencias para los rendimientos de los teléfonos de mercado masivo significaría meses de recursos que se mantendrían de otros esfuerzos, y a menudo más prometedores.

Los conocimientos cualitativos disponibles sobre los cambios en las preferencias de los clientes podrían haber permitido reasignar recursos de desarrollo de cámaras a otras mejoras, incluso si aún no era posible cuantificar el deterioro de las perspectivas de las cámaras y teléfonos.

En busca de pruebas concluyentes de que algo fracasaría, los recursos fueron encerrados en proyectos a menudo fallidos, pasando de hambre a otros de apoyo muy necesario.

Sleuth el caso de negocios

Es más fácil refinar las estimaciones de retorno del proyecto a medida que un proyecto se acerca a su lanzamiento. La desafortunada realidad de muchas empresas, incluida Sony Ericsson, es que cerca del lanzamiento, se desplaza la atención hacia la entrega, y a pocas les gusta generar disrupción la ejecución.

Como resultado, los directores de proyectos a menudo no sienten la necesidad de molestarse en actualizar los casos de negocio con los últimos conocimientos. Sony Ericsson dejó de interrumpir el proyecto a mitad de su proceso de desarrollo.

Incluso si es tarde en el juego, la interrupción sigue siendo sumamente importante, teniendo en cuenta que la mayoría de los proyectos consumen la mayoría de sus recursos de desarrollo en esas etapas posteriores, a medida que las cosas avanza hacia la producción en masa.

Un solo proyecto en fase tardío puede evitar que se financien docenas de ideas alternativas en las primeras etapas. Si no se actualizan los casos de negocio cerca del lanzamiento, y por lo tanto faltan señales de fallo, resulta desproporcionadamente costoso.

Para contrarrestar el cambio de prioridades en la parte posterior de los procesos Stage Gate (puerta de etapa), puede ser aconsejable crear los roles de los casos de negocio. Libres de las presiones de la ejecución del proyecto, y respondiendo únicamente al rendimiento de la cartera, tales detectives podrían ir tras cambios en los supuestos de los casos de negocio cuando otros han perdido interés en la evaluación y se centran en cruzar la línea de meta.

Los expertos independientes permiten a los tomadores de decisiones basarse en nueva información sobre los avances tecnológicos, las preferencias de los clientes, los movimientos de los competidores u otros factores que influyen en casos de negocio de proyectos cuando estos tienen las mayores implicaciones de recursos. Evitar un fracaso caro representa más que pagar por el detective de caso de negocios adicional en su equipo.

No sudes la muerte

El enfoque bien intencionado del Stage Gate, en el rendimiento del proyecto, puede crear parálisis de las decisiones. Una vez que un proyecto mostró un caso comercial claramente deteriorado, Sony Ericsson pasó una cantidad desproporcionada de tiempo discutiéndolo.

El fabricante de teléfonos a menudo pospuso y revisitó las decisiones. En lugar de interrumpir sus peores resultados, Sony Ericsson probablemente rebajó las expectativas y, por lo tanto, hizo que pareciera que se cumplieran los objetivos. Irónicamente, la empresa tuvo un tiempo mucho más fácil de interrumpir proyectos que no mostraban deterioros de los casos de negocio. Por ejemplo, si una funcionalidad giratoria novedosa para un teléfono Clamshell resultó difícil de implementar técnicamente, los ejecutivos cerraron el proyecto más rápidamente que si las propias conchas de clamshell parecieran estar cayendo fuera del favor de los clientes, reduciendo las expectativas de ventas.

La mayor atención que se presta a los proyectos malos estaría mejor centrada en alternativas más prometedoras. También está la cuestión de cuánto mejor puede llegar a ser un caso comercial marcado, incluso si lo miras largo y duro. Esta inercia atencional puede reducirse minimizando el margen de interpretación y discusión. Establecer criterios claros de interrupción de la continuación de antemano asegura respuestas más rápidas y automáticas, preservando la energía emocional de los tomadores de decisiones en las puertas del escenario para realizar búsquedas más dignas.

En general, nuestro análisis único de toda la cartera de desarrollo de nuevos productos de la vida de una empresa ofrece una advertencia. El uso de procesos de puerta de etapa ha sido criticado en ocasiones por la tendencia a sesgar contra la innovación más atrevida; menos conocido ha sido el potencial de escalar el compromiso, las mismas puertas de etapas sesgo están destinadas a evitar.

Como asignador de recursos, debe comprender la imposibilidad de reducir la incertidumbre comercial en las primeras etapas, así como la renuencia natural de su personal a reducir la incertidumbre en etapas posteriores.

Finalmente, no deje que la parálisis de la decisión se establezca cuando el rendimiento se retrasa. La progresión selectiva de los proyectos es clave en mercados donde la inversión ocurre antes de conocerse, y donde el aprendizaje durante el desarrollo determina la posibilidades de éxito.