Covid-19 aceleró el ritmo de las iniciativas digitales de muchas empresas. Los líderes deben reimaginar no solo cómo funciona su empresa, sino también lo que se debe hacer para agregarle valor en la era digital. 

Klever Tee Time / Redacción.

Si su organización está más ocupada que nunca «digitalizando», usted no está solo. Los esfuerzos digitales han proliferado durante años mientras las empresas se esfuerzan por ponerse al día con la innovación tecnológica. Covid-19 aceleró enormemente el ritmo, ya que muchas de nuestras actividades más básicas, desde compras de comestibles hasta «ir a trabajar» se trasladaron en línea.

Sin embargo, esta ola acelerada de iniciativas digitales no debe confundirse con la verdadera transformación empresarial necesaria para el éxito en la era digital. La primera trata sobre todo de permitir el negocio como de costumbre y «permanecer en el juego», mientras que la segunda trata de construir una ventaja competitiva real y a largo plazo para tener éxito.

A pesar de tanta energía e inversión en digitalización, estamos escuchando a muchos ejecutivos expresar su preocupación por el hecho de que en realidad se están quedando rezagados en la toma de decisiones importantes que conducen a la diferenciación. Tienen razón en preocuparse, porque ganar en el mundo post-COVID requerirá re-inventar no solo la manera de trabajar, sino también qué hacer para crear valor en la era digital. No importa cuántas iniciativas digitales implementes, no puedes esperar ganar siendo el mismo que tus competidores, y todas están haciendo cosas similares, aunque a diferentes velocidades.

En cambio, las empresas deben dar un paso atrás y reconcebir fundamentalmente cómo crean valor. Necesitan imaginar su lugar en el mundo actual, establecer cómo crean valor a través de los ecosistemas y transformar sus organizaciones para permitir nuevos modelos de creación de valor.

La conclusión es que las empresas necesitan dar forma a su propio futuro, reconociendo que el mundo ha cambiado fundamentalmente y que deben encontrar su propósito en él. Si no puedes responder a las preguntas «¿Por qué estamos aquí?» o «¿Qué valor único agregamos para nuestros clientes?» entonces es probable que en el mejor de los casos sólo se quede en el juego.

Hemos investigado más de una docena de empresas que han trabajado duro para transformarse de esta manera desde mucho antes de que se produjera la pandemia. Estas empresas han mantenido el impulso en medio de la peor recesión y crisis de salud pública de nuestra vida, y sus experiencias colectivas contrastan fuertemente con aquellas centradas en simplemente, digitalizar lo que ya hacen.

La prueba uno es Philips, que Pre-COVID había examinado el futuro y decidió transformar de un conglomerado multiindustrial centrado en la fabricación a una empresa centrada en servicios y soluciones tecnológicas de salud. Desechó su negocio básico (iluminación) y evolucionó desde la fabricación y distribución de productos a escala, hasta reunir hardware, software, datos, experiencia clínica e información habilitada para IA para apoyar la prestación de una atención médica de mejor calidad y menor costo.

Cuando Covid-19 golpeó, Philips no solo diseñó rápidamente y en masa produjo un nuevo ventilador, lo complementó con biosensores que incorporaron la información del paciente a una plataforma de monitoreo remoto para permitir la atención segura de pacientes altamente contagiosos de Covid-19. Philips también implementado un portal en línea para ayudar a los médicos de hospitales holandeses a compartir datos relacionados con los pacientes.

A pesar de que el negocio de Philips se enfrenta al desafiamiento de la demanda después de Covid, su nuevo modelo de hacer negocios ha respaldado un giro rápido hacia soluciones que contribuyeron a que la empresa terminara el año con un crecimiento estable de los ingresos.

La construcción es conocida como una industria tradicionalmente pesada y «no tecnológica», pero Komatsu ha ido evolucionando de la venta de equipos de construcción a convertirse en un líder en soluciones de construcción inteligentes habilitadas digitalmente. Esto está ayudando a sus clientes a mejorar drásticamente la productividad y la realización del valor en una industria que ha experimentado un aumento de productividad prácticamente nulo en los últimos 20 años.

Komatsu lanzó inicialmente maquinaria de construcción que utiliza GPS, cartografía digital, sensores y conexiones IoT para permitir a sus clientes utilizar los equipos Komatsu de manera más eficiente. Desde entonces, la compañía ha ido más allá y ha abierto su plataforma Landlog y sus datos que permiten a los clientes, competidores y otras empresas del ecosistema de construcción coordinar mejor sus actividades y mejorar la productividad total en un proyecto de construcción.

Estas innovaciones del modelo de negocio pre-COVID han permitido a Komatsu ampliar nuevas fuentes de ingresos a través de servicios gestionados y plataformas automatizadas, e incluso aceleró el despliegue de nuevas ofertas después de que Covid golpeara, a pesar de la caída de la actividad de construcción.

Otro ejemplo es Microsoft, que en los últimos cinco años se ha ido transformando de ser el mayor proveedor de software del mundo a ofrecer soluciones habilitadas para tecnología (hardware, software, servicios y computación en nube) para ayudar a los clientes de B2B y B2C a mejorar sus operaciones y su experiencia en la vida diaria.

La empresa reinventó totalmente su organización heredada, pasando de centrarse en impulsar los productos hacia el mercado masivo, a equipos orientados a soluciones al cliente encargados de reunir las muchas habilidades multifuncionales necesarias para adaptar los servicios a las necesidades específicas del cliente.

Habiendo aclarado su propósito y reorganizado radicalmente en torno a equipos orientados a la solución, Microsoft estaba en posición de «actuar como primeros respondedores digitales ante los primeros en respuesta del mundo», cuando la pandemia golpeó, como Nadella anotado en un correo electrónico a los empleados.

Logró niveles históricos de crecimiento de los ingresos de la nube a partir de soluciones como el apoyo a las universidades para mover todo su «negocio» en línea. Este nivel de velocidad y capacidad de respuesta a las necesidades únicas de los clientes había estado rezagado en Microsoft de hace 10 años, a pesar de su legado de liderazgo digital.

Lo que hemos aprendido de estos tres ejemplos y de las otras empresas que hemos estudiado es que los líderes que quieren asegurar el futuro de su organización deben:

Reimaginar su lugar en el mundo, en lugar de centrarse en digitalizar lo que ya hace. Las empresas que se transforman para alcanzar el éxito en la era digital definen su razón de ser en términos del valor audaz que crean para sus clientes (y los clientes de sus clientes) y por qué. Aprovechan la nueva tecnología no para copiar lo que todos los demás están haciendo, sino para avanzar en sus propias misiones invirtiendo en las capacidades diferenciadoras que les permiten cumplir con su propósito. Llenar su nuevo lugar en el mundo con vida a menudo requiere que desechen viejos modelos de negocio, activos y creencias acerca de la creación de valor.

Crear valor a través de los ecosistemas, en lugar de intentar hacerlo solo. Las empresas exitosas en la era digital reconocen que la manera de seguir siendo relevante proviene de trabajar en conjunto con un ecosistema de actores para ofrecer las ambiciosas propuestas de valor que los clientes desean e innovar y ampliar rápidamente las increíbles capacidades que se necesitan. Operar de esta manera requiere que los líderes piensen más audazmente en la creación de valor, cuestionen lo que su organización debe realmente poseer, y estar preparados para abrirse a los competidores y renunciar a las fuentes tradicionales de ingresos con el fin de atender algunas de las necesidades más fundamentales de los clientes.

Vuelva a imaginar su organización para permitir un nuevo modelo de creación de valor, en lugar de pedir a la gente que trabaje de nuevas maneras dentro de los límites del antiguo modelo organizativo. Los ganadores de la era digital rompen viejas estructuras de poder para que las nuevas ideas y capacidades puedan ampliarse de forma más colaborativa. Ponen en marcha equipos orientados a los resultados encargados de colaborar en toda la organización y trabajar con sus socios ecosistémicos para ofrecer las capacidades diferenciadoras (y a menudo multifuncionales) que necesitan para ganar.

Los líderes siempre tendrán que lidiar con preguntas importantes acerca de cuánto cambio deberían asumir, qué tan rápido pueden interrumpirse sus negocios existentes, hasta qué punto la estrategia puede extenderse de las capacidades actuales y cómo administrar mejor la transformación.

Pero estas preguntas no deben utilizarse como excusas para mantenerse con los modelos de negocio actuales. Sin una transformación empresarial más fundamental, la digitalización por sí sola es un camino a ninguna parte. Recuerde la famosa cita de Peter Drucker: «La administración está haciendo las cosas bien; el liderazgo está haciendo las cosas correctas». Ahora es el momento de que los equipos ejecutivos den un paso adelante, se interrumpan y se conviertan en líderes en la era digital.