Teetime Klever / EL Economista
Mantener contentos a clientes, empleados e inversores no es tarea fácil.
En los casi 40 años que The Economist lleva publicando su índice Big Mac, el precio de la hamburguesa de McDonald ‘s en Estados Unidos se ha más que triplicado.
En ese mismo periodo, el precio de otra delicia – el Hot Dog con bebida en Costco se ha mantenido estable en 1,50 dólares. El año pasado, los clientes de Costco devoraron 200 millones de Hot Dogs.
Richard Galanti, jefe financiero de Costco durante muchos años, prometió en una ocasión mantener el precio congelado “para siempre”.
Los clientes no son los únicos admiradores de Costco, como quedó patente en las muestras de afecto de los analistas de Wall Street tras el anuncio de la jubilación de Galanti el 6 de febrero.
La cotización de la empresa es 430 veces superior a la que tenía cuando asumió el cargo hace casi cuatro décadas, frente a las 25 veces del índice S & P 500 de grandes empresas.
En los últimos años ha seguido superando al mercado. ¿A qué se debe su éxito duradero?
Costco es el tercer mayor minorista del mundo, por detrás de Walmart y Amazon. Aunque sus ventas son menos de la mitad de las de Walmart, su rentabilidad sobre el capital, de casi el 20%, es más del doble. Charlie Munger, famoso inversor que formó parte del consejo de administración de Costco desde 1997 hasta su muerte el año pasado, la calificó de “maldita empresa perfecta”.
Galanti, que describe el modelo de negocio de Costco como “arrogantemente sencillo”, afirma que la empresa se guía por una idea simple: atraer a los compradores ofreciendo productos de alta calidad a precios más bajos.
Para ello, mantiene bajos los márgenes, cobra una cuota fija a los socios y almacena menos productos distintos, al tiempo que trata generosamente a sus empleados.
Empezar por los márgenes. La mayoría de los minoristas aumentan sus beneficios subiendo los precios.
Costco no. Sus márgenes brutos rondan el 12%, frente al 24% de Walmart. La empresa compensa el déficit con las cuotas de sus socios: los clientes pagan 60 dólares o más al año por comprar en sus tiendas.
En 2023, las cuotas de sus 129 millones de socios ascendieron a 4.600 millones de dólares, más de la mitad de los beneficios operativos de Costco.
Joe Feldman, analista de la empresa de investigación Telsey Advisory Group, sostiene que el modelo de afiliación crea un círculo virtuoso.
Cuantos más miembros tiene la empresa, mayor es su poder de compra, lo que se traduce en mejores acuerdos con los proveedores, que en su mayoría repercuten en sus miembros. La cuota también anima a los clientes a concentrar sus gastos en Costco, en lugar de comprar en otros sitios.
Parece que funciona: los índices de renovación de socios superan el 90%.
A continuación, consideremos la forma en que la empresa gestiona su gama de productos. Las tiendas Costco tienen una selección limitada de unos 3.800 artículos distintos. Sam’s Club, el competidor de Walmart similar a Costco, cuenta con unos 7 mil artículos.
Una super tienda Walmart tiene alrededor de 120.000. Comprar más a menos proveedores da a la empresa aún más poder de negociación, bajando aún más los precios.
Al limitar su oferta, Costco puede centrarse más en mantener la calidad. Menos variedad en las tiendas ayuda a utilizar el espacio de forma más eficiente: sus ventas por metro cuadrado triplican las de Walmart.
Y con menos productos, Costco renueva sus productos casi el doble de rápido de lo habitual para los minoristas, lo que significa menos capital inmovilizado en inventario.
También ha ampliado su propia marca, Kirkland Signature, que ahora representa más de una cuarta parte de sus ventas, muy por encima de la media para un minorista. Los márgenes de sus productos de marca propia son unos seis puntos porcentuales superiores a los de marcas como Hershey o Kellogg ‘s.
