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Teetime Klever / Harvard Business Review

Si es un líder empresarial que espera emprender un cambio organizativo exitoso, tiene que asegurarse de que su equipo está incorporado y motivado para ayudar a hacerlo realidad. Las siguientes estrategias pueden ayudarle a entender mejor las perspectivas de sus empleados.

Haga un perfil de su público en cada escenario


Los consultores de cambio suelen aconsejar a los líderes que creen personajes de varios públicos cuando lanzan una iniciativa de cambio. Sin embargo, teniendo en cuenta que los deseos y necesidades de las personas evolucionarán a lo largo del proceso, debería volver a evaluar a estas personas en cada fase del viaje.

Para crear un personajes de audiencia, primero se asigna a los principales segmentos de empleados de la empresa por nivel y función.

Luego se entrevista a los empleados individuales de cada segmento para obtener una muestra de perspectiva de la mentalidad típica.

Durante las entrevistas, se realizan preguntas para descubrir creencias, sentimientos, preguntas e inquietudes sobre la estrategia actual de la empresa. También se pregunta si hay cambios específicos que esperaran que la dirección hiciera (o no realizara).

Con la información de estas entrevistas, se puede identificar la opinión de cada segmento de empleados con respecto al esfuerzo de cambio y planificar las comunicaciones en función de si estaban entusiasmados, asustados o frustrados.

Los empleados que estaban entusiasmados con el cambio, por ejemplo, reciben comunicaciones que los animan a motivar a sus compañeros reacios.

A medida que se desarrolle la transformación organizativa y entre en nuevas fases del cambio, asegúrese de repetir las entrevistas y escucha empáticamente el proceso. De esa manera, podrá evaluar cómo se sienten las personas a lo largo del tiempo y personalizar su comunicación para que se adapte a su estado de ánimo.

Dígale a la gente lo que puede esperar


Si bien es posible que necesite mantener algunos datos en privado durante una transición, la regla general es que cuanto más informados estén sus empleados, más podrán soportar las molestias. Entonces, conozca los miedos específicos de su equipo y reconózcalos abiertamente.

En la siguiente reunión de toda la empresa, el CEO debe reconocer que hay preocupación por la fuga de cerebros y, a continuación, se comparten estadísticas sobre cómo la reciente rotación de la empresa se diseñó para reducir el número de personas con bajo rendimiento y aliviar la consiguiente carga para los demás empleados.

Hacer que el CEO hable de las salidas en un foro empresarial abierto puede parecer una propuesta arriesgada, ya que RRHH normalmente prefiere mantener en privado los detalles de salida.

Pero los comentarios de los empleados posteriores pueden mostrar que el CEO es capaz de generar credibilidad y confianza al abordar el miedo a la pérdida de talento de frente.

Involucrar a las personas en todos los niveles


Una transformación no tendrá éxito sin una amplia participación. Un gran banco minorista europeo lo modeló bien durante una reforma organizativa. Siguiendo un modelo de «planificación basada en el diálogo», el CEO creó una historia de alto nivel para el banco y, a continuación, pidió a sus directores ejecutivos que añadieran un «capítulo» en el que compartieran detalles relevantes para sus departamentos.

Luego, cada director pidió a su propio equipo que añadiera algo al capítulo, incorporando ideas sobre cómo les afectaría un cambio y sobre sus responsabilidades únicas.

Esto continuó bajando cinco niveles, hasta llegar a los gerentes de las sucursales, y ayudó a todas las personas afectadas a entender su parte.

Un ejercicio como este puede ayudar a todos a sentirse participantes activos con algo valioso que añadir. En ese mismo banco, el director de operaciones minoristas escribió sobre que los clientes querían que el proceso bancario fuera más rápido.

Cuando los miembros del personal de la sucursal leyeron esto, agregaron que las imágenes de documentos se estropeaban con frecuencia, lo que era un gran quebradero de cabeza y provocaba ralentizaciones periódicas.

Al final, estos empleados de primera línea acabaron provocando un cambio práctico y útil en la organización, uno que mejoró las cosas para todas las partes.

Las prácticas empresariales evolucionan rápidamente, pero hay una técnica en la que los líderes empresariales deben confiar siempre para motivar y liderar de forma eficaz: la comunicación empática.

Desarrolle y demuestre empatía por todas las personas que participan en su transición corporativa y dirigirá un equipo que se sienta valorado, incluido y motivado para ayudar a que su iniciativa tenga éxito.

Teetime Klever / Harvard Business Review

Con acceso a información ilimitada, una potencia de procesamiento superior, una capacidad de aprendizaje rápido y sin restricciones emocionales, la inteligencia artificial pronto superará la capacidad humana en muchos ámbitos del liderazgo.

Nuestra investigación, para la que encuestamos a más de 600 empleados de varios sectores, indica que los empleados ya tienen más confianza en la IA que en sus jefes humanos en ciertas áreas de liderazgo.

Pero el hecho de que la IA pueda dominar muchos procesos complejos en el trabajo no significa que los líderes corran el riesgo de ser reemplazados. Los humanos quieren que otros humanos los guíen, aunque esa humanidad venga con defectos y líos.

Esto concuerda con nuestras investigaciones de los últimos 10 años, en las que analizamos y trazamos un mapa de lo que significa ser un líder eficaz y exitoso en la actualidad.

En resumen, hemos descubierto que cuanto más humano sea en su liderazgo, mejores serán los resultados para sus equipos, su organización y para usted. Los líderes exitosos de hoy en día tienen que entender y aprovechar los beneficios de la IA.

Al mismo tiempo, tienen que abrazar más plenamente sus cualidades humanas únicas.

Más rápido, más preciso, menos sesgado, más coherente

Entrevistamos a los empleados para entender qué opinan de la integración de la IA en el liderazgo. Como dijo un empleado de una consultora global:

«A lo largo de mi carrera, he tenido a menudo líderes con experiencia que no entendían mi área de especialización y se centraban sobre todo en su propio ascenso. En muchos casos, creo que me habría ido mejor con un robot de IA que pudiera ser preciso, imparcial e superinteligente a la hora de desarrollarme y guiar mi trabajo».

La IA puede analizar enormes cantidades de datos e identificar patrones con mayor precisión que cualquier ser humano.

Con la IA, puede reducir o eliminar la influencia del estado mental, los antecedentes y las relaciones, el puesto o la perspectiva personales de un líder, lo que posiciona a la IA para sobresalir en las áreas de la estrategia y la toma de decisiones.

En nuestra investigación, descubrimos altos niveles de confianza en la IA en lo que respecta a la estrategia y la toma de decisiones. Cabe destacar que el 65% de los encuestados confiaban «algo» o «completamente» en la capacidad de la IA para desarrollar una estrategia.

La IA también puede ser más coherente y menos variable que la de los líderes humanos, lo que es beneficioso en ciertas áreas del liderazgo, como la planificación, las tareas y la priorización del trabajo.

Los encuestados dijeron que se sentían cómodos con que la IA desempeñara un papel en el análisis de su desempeño y en la optimización de las acciones y decisiones: el 43% está «de acuerdo» o «totalmente de acuerdo» y el 23% es «neutral» en este tema.

Curiosamente y quizás sorprendentemente, el 45% de los encuestados indicaron que se sienten «algo» o «extremadamente» cómodos al recibir comentarios sobre el rendimiento basados en la IA, siempre y cuando sean positivos (más sobre esto en la siguiente sección).

Quizás esto se deba a que la IA puede ofrecer a los empleados comentarios más personalizados y en tiempo real sobre su desempeño.

La IA puede analizar los puntos fuertes y las áreas de mejora de un empleado y ofrecer orientación, formación u otros recursos para ayudarlo a crecer.

Pero estos beneficios, y los beneficios futuros que vendrán a medida que la IA avance, no deberían hacer que los líderes tengan miedo de ser reemplazados. Como muestran nuestras investigaciones, los empleados quieren que los dirija un ser humano, no una tecnología.

Imperfecto pero auténtico

Por mucho que la IA tenga el potencial de ser un gran apoyo para los líderes, tiene sus limitaciones. Aunque a menudo pensamos en el trabajo como algo idealmente organizado, profesional y calibrado, en realidad, el trabajo está lleno de dinámicas desordenadas, inseguridades, agendas personales y esperanzas.

¿Por qué? Porque todos somos humanos que nos presentamos al trabajo. Y es en estas áreas tan humanas donde la IA tiene sus mayores limitaciones.

Nuestra investigación descubrió que las personas tienen una confianza limitada en que la IA puede entender el comportamiento humano en el trabajo mejor que los líderes humanos (el 57% no confía y el 22% es neutral).

Además, al 60% de los encuestados les preocupa la posibilidad de que la IA analice y aproveche las emociones de los empleados para tomar decisiones.

Lo anterior está respaldado por investigaciones académicas que revelan que los empleados tienen una desconfianza y un malestar subyacentes con la IA en lo que respecta a asuntos personales.

Gente preocúpese por la forma en que la IA podría hacer un uso indebido o gestionar mal los datos personales, lo que provocaría una sensación de vulnerabilidad.

Mucha gente albergar miedos de discriminación si la IA adopta estrategias con prejuicios y trata injustamente a ciertos grupos. Otros tener miedos sobre la falta de transparencia y la «caja negra» en la que se toman las decisiones de la IA, lo que genera incertidumbre sobre la forma en que se generan las recomendaciones.

Los humanos también tienen la responsabilidad de evitar estos fracasos de gestión.

En lugar de preocuparse por esta resistencia, los líderes deberían utilizar los comentarios de los empleados como indicador de dónde deben dedicar su tiempo: en las partes muy humanas y emocionales del trabajo que requieren cuidado, transparencia y conversaciones valientes.

En ningún lugar el liderazgo, la transparencia y la franqueza son más necesarias y valiosas que en los ámbitos de la contratación y los ascensos. Muy pocos ámbitos de nuestra vida laboral provocan tanta esperanza, ansiedad, orgullo o decepción. Por esta razón, los empleados no quieren que la IA participe en absoluto.

Cuando preguntamos en nuestra investigación si a las personas les preocupaba el uso de la IA para tomar decisiones sobre la contratación, los ascensos y las tareas de trabajo en función de su comprensión del comportamiento humano, el 69% respondió que estaba «de acuerdo» o «totalmente de acuerdo».

Y, aunque los empleados se sientan cómodos recibiendo comentarios positivos sobre el desempeño generados por la IA, como se ha indicado anteriormente, ocurre lo contrario cuando se trata de comentarios negativos sobre el desempeño.

En nuestra encuesta, solo el 25% de los encuestados se sentiría «algo» o «extremadamente» cómodo al recibir comentarios negativos sobre el desempeño laboral si los hubiera generado la IA. El 55 por ciento sería «algo» o «extremadamente» incómodo.

A pesar de la complejidad y el desorden de las interacciones humanas, los empleados aún las valoran más que las promesas de la IA. Esto, por supuesto, no significa que debamos evitar la IA y sus numerosas ventajas de rendimiento. En cambio, los mejores líderes de hoy —y del mañana— encuentran un equilibrio en su práctica que abarque la IA y sus muchos puntos fuertes y, al mismo tiempo, redoblen sus cualidades tan humanas como líderes.

Cómo adoptar la IA y, al mismo tiempo, valorar las cualidades humanas

En nuestro futuro basado en la IA, los líderes que aprovechen la IA tendrán una clara ventaja en cuanto a productividad, eficiencia y toma de decisiones. Al mismo tiempo, los líderes que demuestren un liderazgo más centrado en las personas se destacarán a la hora de atraer, retener, desarrollar y motivar a los mejores talentos. ¿Cómo sabe si debe aprovechar la IA o aportar sus cualidades humanas a una situación, o utilizar una combinación de estos recursos? Hágase estas dos preguntas:

  • ¿La situación se basa en el conocimiento, el pensamiento racional o el análisis?
  • ¿La situación requiere cualidades sociales, emocionales o interpersonales?

Considere la siguiente matriz que indica cuándo los líderes deben aprovechar la IA y cuándo deben centrarse en lo mejor de sus cualidades humanas.

Los mejores líderes actuales ya están empeñados en entender lo que la IA puede hacer y lo que no puede hacer y algunas de las cuestiones éticas asociadas a su uso. Hay muchos geniales artículos y los recursos disponibles que incluyen casos de uso y estrategias para empezar. Pero el trabajo no termina ahí.

Los líderes tienen que dedicarse a la labor de convertirse en líderes más humanos que generen confianza y lealtad con el mismo celo y compromiso.

Las principales cualidades del liderazgo humano

Este es el mejor lugar para empezar ese proceso. Durante la última década, hemos recopilado datos de 75 000 líderes y empleados de todos los sectores y de todo el mundo, hemos entrevistado a cientos de ejecutivos con experiencia y hemos colaborado con investigadores de la Escuela de Negocios de Harvard, la Escuela de Negocios de Columbia y la Escuela de Administración de Rotman.

Un ejecutivo al que entrevistamos lo dijo así: «El liderazgo consiste en desaprender la gestión y volver a aprender a ser humano». El liderazgo humano consiste en presentarse como un auténtico ser humano con vulnerabilidad, imperfecciones y, a menudo, sin todas las respuestas.

En la esencia del liderazgo humano hay tres cualidades principales: la conciencia, la compasión y la sabiduría.

Conciencia

La conciencia es la capacidad de la mente de conocer su estado mental, sus pensamientos y sus emociones, así como del mundo y las personas que lo rodean.

Con la conciencia, adquiere un mayor dominio de sus pensamientos y emociones y es más capaz de guiar a los demás. Con la conciencia, también desarrolla la agilidad mental, la capacidad de alternar entre ampliar las prioridades y tareas importantes y alejar el panorama general.

En un mundo acelerado, la agilidad mental es fundamental para realizar el trabajo importante y, al mismo tiempo, garantizar que hay una alineación entre el panorama general y los detalles de su tarea.

La conciencia es una cualidad exclusivamente humana. La IA no es (todavía) consciente de sí misma y no es capaz de tomar decisiones independientes basándose en una conciencia no lineal ni computable.

Compasión

La compasión es la capacidad de la mente de preocuparse por uno mismo y por los demás. Compasión comienza con la empatía como chispa, pero luego añade acción y la intención de beneficiar a los demás. Cuando practica la compasión, desarrolla un coraje afectuoso, la capacidad de participar con valentía en la dinámica humana y nunca rehuir las conversaciones difíciles.

Y aprende transparencia solidaria — la capacidad de ser franca y honesta para que la gente sepa cuál es su posición. La compasión es una cualidad humana única que fomenta la confianza y mejora la seguridad psicológica, lo que permite un mayor rendimiento de sus personas y equipos. Aunque la IA imita cada vez mejor las emociones humanas, como la empatía, la compasión sigue fuera de su alcance.

Sabiduría

La sabiduría es la capacidad de la mente para discernir y formar un juicio sólido basándose en la experiencia. La sabiduría consiste en ver las cosas como realmente son, sin las limitaciones del ego propio, y saber qué es lo correcto para su gente y su organización.

Un componente clave de la sabiduría es la mente de un principiante, o la capacidad de mantenerse radicalmente abierto y no dejar que la experiencia lo influya demasiado. Cuando practica la sabiduría, también profundiza su integridad o la capacidad de actuar de acuerdo con su conciencia y sus valores guiados por la moral.

Aunque la IA puede proporcionarnos enormes cantidades de datos y conocimientos, requiere la capacidad única de discernimiento y la capacidad de tomar decisiones acertadas de los líderes para ser realmente valiosa.

Las tres cualidades de la conciencia, la compasión y la sabiduría son la base de un gran líder humano. Si tiene curiosidad por obtener más información, evaluar su propia capacidad de liderazgo humano y obtener información personalizada sobre cómo mejorarla, estaremos encantados de proporcionarle acceso gratuito a nuestra evaluación de líderes humanos aquí.

El futuro del liderazgo depende de la IA, no está dominado por la IA. No cabe duda de que la IA ha transformado y seguirá transformando nuestro trabajo y nuestras vidas.

En un futuro no muy lejano, la mayoría de nosotros pasaremos la mayor parte del día interactuando con varios sistemas y herramientas que guiarán nuestras decisiones y acciones. Los líderes que no entiendan este hecho y sean incapaces de aprovechar la IA se quedarán atrás.

Al mismo tiempo, los empleados siguen queriendo y valorando a los líderes centrados en las personas, a pesar de las deficiencias y los puntos ciegos que los acompañan.

Los líderes que profundicen su capacidad de liderar con la humanidad ganarán a la hora de atraer, retener, desarrollar y motivar a los mejores talentos. Esto requerirá que aprovechemos cualidades claramente humanas, como la conciencia, la compasión y la sabiduría. Para todos nosotros, esta es una oportunidad increíble: una oportunidad de ser más auténticos, más conectados, más humanos.

TeeTime Klever / Forbes México

Uno de los elementos más sutiles y, sin duda, necesarios para dirigir a las personas es la persuasión. Es medio de la cual podemos convencer a las personas a ver las cosas desde nuestro punto de vista y lograr que se apropien de la idea a tal grado que sean capaces de afiliarse a ella, defenderla y llevarla a buen puerto.

Un buen líder no manda, persuade. El premio de un liderazgo persuasivo es el logro.

Evidentemente, la persuasión está estrechamente relacionada con la forma de dirigir, ya que los líderes efectivos han de ser convincentes para lograr que sus equipos adopten su misión, sigan su visión y logren los objetivos planteados.

Si partimos de la base de que la comunicación es la madre de todas las habilidades blandas, entonces, la persuasión no es más que una forma refinada de transmitir un mensaje de forma estratégica.

Los líderes persuasivos tienen la capacidad de comunicarse de manera efectiva para inspirar a sus equipos de que trabajen para lograrla.

Claro está que la persuasión también es un elemento relevante para la toma de decisiones, ya que un líder que tenga esta competencia debe inculcar a otros miembros del equipo o a sus partes interesadas, la motivación necesaria para que respalden su decisión.

Al usar técnicas de persuasión efectivas, consiguen el apoyo para sus iniciativas y decisiones, lo que puede traer como resultado un equipo más unido y una organización más exitosa.

Sin embargo, es importante destacar que la persuasión no debe confundirse con la manipulación. La línea que separa ambos conceptros puede parecer etérea, delgada e inasequible, cuando en realidad la diferencia es contundente.

Mientras que la persuasión implica convencer a otros de que adopten una visión que beneficie a las partes involucradas, la manipulación implica engañar o presionar a otros para obtener lo que uno quiere a costa de los demás.

Por un lado, la persuación es una virtud mientras que la manipulación cruza los límites de la corrección: uno parte de un objetivo colectivo y el otro de la conveniencia individual.

Por lo tanto, los líderes deben utilizar la persuasión de manera ética y efectiva para crear un ambiente de trabajo positivo y productivo que esté dirigido a todos los miembros del equipo.

La persuasión como habilidad blanda es un eje primordial en las personas que buscan estar al frente de responsabilidades de gran envergadura y se refiere a la capacidad de influir en las creencias, actitudes o comportamientos de otras personas a través del uso efectivo de la comunicación.

Claro está que se trata de una habilidad importante en muchas áreas de la vida que abarca proyectos en negocios, política, ventas, las relaciones interpersonales y en la forma en la que nos conducimos en forma personal.

La persuasión implica no sólo comunicar un mensaje, sino también hacerlo de una manera que sea convincente y efectiva. Esto sin duda requiere mirar al otro y hacerlo a profundidad para adaptar la comunicación a la audiencia.

Es decir, se trata de usar lenguaje y argumentos que sean relevantes para ellos. Se trata de cómo contar historias que resuenen en la mente y el corazón de los demás. Se trata de utilizar la empatía para que el mensaje llegue a su destino. Se trata de hacer preguntas que lleven al receptor a reflexionar, proporcionar pruebas y estadísticas, y utilizar comunicación no verbal para transmitir confianza y credibilidad

La habilidad blanda de la persuasión es una herramienta magnífica que ayuda en lo individual a las personas a alcanzar sus objetivos y lograr el éxito en sus vidas profesionales y personales.

También puede mejorar las relaciones interpersonales al permitir que las personas comuniquen de manera efectiva sus necesidades y deseos a los demás. Es por ello que sus beneficios son de amplio espectro y al ayudar a las personas sirven a sus equipos también.

Daniel Pink, consultor empresarial clasificado por Thinkers50 como uno de los autores más influyentes en su lista, sostiene en su libro “To Sell Is Human”, que la persuasión es una habilidad importante en la era actual, en la que todos somos vendedores de alguna manera.

Insiste en que para persuadir de manera efectiva, es preciso enfocarse en el propósito de la otra persona para crear un marco de referencia que genere propuestas sean más atractivas.

Por su parte, Robert Cialdini aborda el tema de la persuasión desde otra perspectiva: en su libro “Influence: The Psychology of Persuasion”, describe los principios psicológicos que subyacen a la persuasión efectiva. Cialdini, en su libro identifica seis principios clave que pueden utilizarse para la persuasión efectiva:

  • Reciprocidad: La tendencia de las personas a devolver un favor o un acto amable.
  • Autoridad: La tendencia de las personas a obedecer a figuras de autoridad o expertos en un tema determinado.
  • Compromiso y coherencia: La tendencia de las personas a actuar de manera consistente con sus acciones anteriores y sus compromisos.
  • Escasez: La tendencia de las personas a valorar más algo cuando es limitado o escaso.
  • Prueba social: La tendencia de las personas a seguir el comportamiento de los demás, especialmente en situaciones de incertidumbre.
  • Afecto: La tendencia de las personas a ser persuadidas por aquellos que les gustan o con quienes se identifican.

Además, la persuasión efectiva implica, sobre todo, la capacidad de comunicar de manera clara y persuasiva, la identificación de los intereses y necesidades del receptor, y la construcción de relaciones de confianza con los demás.

En fin, la percepción es la habilidad de escuchar con la mente abierta para poder hablar, eligiendo las palabras precisas que nos lleven a conseguir que la gente logre sus metas en plenitud. Ese es el sofisticado arte de dirigir, ¿no es así?

TeeTime Klever / Blog Salmón

Nuestra agenda es uno de los predictores más robustos del éxito. Vimos en su día cómo debe ser el networking ideal y hoy nos gustaría profundizar en otro tema fundamental: ¿Cómo hacer que esas redes incluyan contactos poderosos?

Porque, afrontémoslo, una red sin contactos de peso no tendrá mucha influencia o efecto.

La cuestión es que la mayoría de nosotros no hemos nacido en el contexto adecuado, ni con los apellidos correctos que abren las puertas del club. Ese en el que se reúnen y hacen negocio los jugadores importantes. Sin embargo, eso no significa que no podamos apuntar más alto.

Por eso, he aquí lo que mejor funciona para conseguir contactos poderosos que parecen fuera de nuestro alcance inicial.

Las dos premisas fundamentales de salida

Antes de aplicar lo que vamos a ver, hemos de tener en cuenta dos cosas. Sin ellas, da un poco igual lo que hagamos.

1. Ten algo reseñable que te distinga

Al final, las redes de contactos profesionales son para impulsar negocios, carreras profesionales e iniciativas. Querremos acercarnos a gente porque esta tiene valor para nosotros en forma de influencia, posibilidad de ascenso, ser clientes directos, financiación para un proyecto… Lo que sea.

Pues bien, lo contrario también es verdad, lo que significa que, si queremos que esos contactos tengan alguna inclinación a acercarse a nosotros, la pregunta es: ¿qué ofrecemos nosotros de valor?

  • ¿Tenemos un conocimiento que nos hace especialistas?
  • ¿Tenemos conocidos a los que ellos quieren acceder?
  • ¿Tenemos alguna iniciativa que puede encajar en lo que hace?

Si queremos contactos poderosos, la relación será necesariamente asimétrica, siendo nosotros los que queremos más de ellos que ellos de nosotros. Sin embargo, no puede ser que no ofrezcamos nada, ni destaquemos por nada. Si es así, ¿qué incentivo van a tener para estar en nuestra red?

Puede que seamos un humilde diseñador web, pero que esto también encierre el conocimiento de cómo el contacto poderoso puede mejorar su página, su tienda o sus ventas.

2. La forma «correcta» de relacionarse

Grupo de gente pasándolo bien en la oficina, los contactos poderosos se juntan entre ellos, primero, porque tienen afinidades
Foto: Archivo

He aquí el «secreto».

Esos contactos conectan entre ellos por el hecho de conectar, alimentar afinidades y encontrar semejantes con intereses compartidos. Es decir, que, al menos al principio, inician la relación por placer social. Los negocios posteriores son una consecuencia natural de la relación que se forja.

Así, cuando surge la oportunidad, o alguien en el grupo tiene una necesidad, los demás ayudan como nosotros ayudaríamos a quien conocemos cuando está en nuestra mano.

La moraleja es que si vamos como mercenarios a juntarnos por puro interés y sacar lo que podamos, se nota. Y no hay nada peor que alguien así. No nos referimos a que realmente las intenciones no sean esas casi siempre, pero tengamos en cuenta este aspecto.

Cómo y dónde hacer contactos poderosos para nuestra red

Un evento profesional, una de las mejores formas de conocer contactos poderosos
Foto: Archivo

Teniendo en cuenta lo anterior, que deben ser los enfoques que nos guíen, las maneras más efectivas de hacer contactos son estas.

1. Coincidencia en eventos

El cara a cara y el contacto humano es fundamental, porque no importa lo mucho que avance la IA, el poder, la influencia y los negocios son, en última instancia, un juego de personas. Al menos, hasta la rebelión de las máquinas.

La mejor clase de eventos son aquellos que permiten un contacto relativamente cercano durante un tiempo más o menos extenso. Son ideales los cursos y masters, o bien los seminarios de varios días, en los que se coincide con la gente que quieres para tu red.

Acontecimientos más breves, como una feria o una conferencia, harán más difícil acceder a ellos, ya que casi siempre estarán rodeados de un séquito durante ese tiempo breve.

Una vez en esos eventos, abordemos como humanos con la clave para conectar y gustar a otro: resaltar similitudes en cuanto a gustos, inquietudes, aficiones, equipo de fútbol o lo que sea.

Las personas somos autorreferentes y los poderosos suelen ser la encarnación de Narciso el de la leyenda, así que debemos parecernos un poco a lo que más les gusta, ellos mismos.

2. Contacto en frío

Es probable que no podamos apuntarnos al mismo master de negocios o pagar la entrada al evento de moda, pero eso no significa que no podamos intentar el contacto en frío, escribiendo un email o un mensaje de la nada en LinkedIn.

Esta es una táctica de baja efectividad, pero enorme recompensa.

Es decir, que nos dirán cien veces que no antes de conseguir el sí de alguien, pero el sí de un poderoso vale por cien del resto. Además, muchos subestiman estas estrategias descartándolas como completamente ineficaces. Pero pueden resultar ser justo lo contrario.

3. Redes sociales

Teléfono con iconos de redes sociales, una de las formas de relacionarse con contactos poderosos
Foto: Archivo

Otra manera es la de ir probando a establecer conversaciones breves en redes sociales. Ve dándole al «me gusta» de vez en cuando, observa al objetivo, haz algún comentario pertinente…

Lo ideal es ir poco a poco, hablar de gustos comunes, que no parezca que quieres algo, simplemente que la interacción ha venido porque el contacto ha dicho algo de valor o la empezarías aunque el otro tuviera 3 seguidores.

A partir de ahí, paso a paso, podemos ir cultivando la relación.

4. Acudir donde esté el contacto

Si tiene una web con comentarios, puedes hacer uno. Si tiene un medio de contacto, puedes escribir diciendo que algo te gustó. Si tiene una newsletter suscríbete y responde a los envíos si da la posibilidad…

Cómo llamar la atención de contactos poderosos

Hombre hablando por teléfono, es fundamental conseguir la atención de contactos poderosos para que nos atiendan
Foto: Archivo

Ahora ya sabemos 4 formas principales de entrar en contacto. Para destacar entre el mar de aduladores, tratemos de hacer lo siguiente.

Ser diferente y humano en el tono

Los contactos poderosos están hartos de que todo el mundo quiera su atención y su tiempo. Por eso, hemos de destacar entre los miles de mensajes que dicen lo mismo, vendiendo proyectos con los que supuestamente ganarán mucho (no es verdad, lo que quiere el que contacta es ganar él).

El humor, frases que no oigan todo el rato, decir algo que no esperan…

Obviamente, por definición no se puede dar una fórmula para ser diferente, pero debemos destacar por algo y, sobre todo, no sonar como drones corporativos o vendedores de NFTs, sino como personas.

Usar el efecto Benjamin Franklin

Que es ganarse el afecto pidiendo un favor, en lugar de haciéndolo.

Curiosamente, se ha demostrado que es una de las maneras de ganar el aprecio de quien lo hace. El favor tiene que ser pequeño y el mejor es pedir algún consejo (que no le cueste mucho decir) sobre algo en lo que otro sea experto.

Puede ser incluso en cómo ha llegado hasta donde está. Eso hace que también le otorguemos estatus, la droga dura del ego del poderoso (y del de cualquiera).

Ofrece una solución

Si los seguimos en redes y comentan algo en lo que podamos ayudar, nos lanzamos como halcones.

Si vemos algo en su web que es mejorable, nos ofrecemos, si hacen una pregunta que sabemos, la contestamos

Habla o escribe sobre ellos

Si tienes una web, una cuenta de red social o algo así, y el poderoso tiene un libro, ha escrito un artículo o similar… Habla de ello y menciónalo, a ver si pica en el anzuelo.

La adulación funciona porque «todo es vanidad», los estudios demuestran que lo hace incluso cuando no es sincera. Así somos.

Pide una entrevista

Mujer siendo entrevistada, una de las mejores formas de acceder a un contacto poderoso
Foto: Archivo

Si tenemos esa web, podcastnewsletter o cuenta con seguidores, podemos pedirle una entrevista.

Pocos se resisten a hablar de ellos mismos, aunque es cierto que, si no tenemos mucha repercusión, es probable que pasen.

La importancia del seguimiento

La clave de los contactos efectivos no es hacerlos, es nutrirlos.

Debemos ser el dinamizador de nuestra red, ese conector del que hablábamos cuando tratamos el networking exitoso. La cuestión es que marchitaremos el esfuerzo si no le damos continuidad.

Eso también va por el contacto en frío. El primer mensaje se ignorará casi siempre, por eso es fundamental, después de un par de días o así, enviar otro para ver si vieron el primero con nuestra propuesta.

Eso sí, no nos pasemos ni hagamos spam agresivo.

Apuntando a contactos cercanos más accesibles

Es probable que no haya manera de acceder al objetivo. Recordemos que estas son tácticas con una efectividad muy baja. En ese caso, hacemos lo siguiente.

Si observamos su actividad en redes, por ejemplo, es probable que nos encontremos con contactos que interactúan con la persona deseada y parecen más accesibles. Siempre podemos tratar de iniciar una relación con ellos (usando las técnicas que hemos visto), porque es importante comprender que, en muchas ocasiones, conseguiremos acceder a los contactos poderosos únicamente por recomendación.

De esta manera, es posible que, si no podemos acceder directamente, quizá sí abramos camino a través de ese otro contacto intermedio.

Como vemos, conseguir contactos poderosos no es fácil si no jugamos al mismo nivel inicial que ellos, pero no es imposible. Requerirá esfuerzo y muchos intentos, pero la recompensa puede valer mucho la pena.

TeeTime Klever / Harvard Business Review

Cuando la incertidumbre es alta, saber cuál es su posición y aprender acerca de sus errores mientras todavía hay tiempo para corregirlos es más importante que nunca. 

Para poder adaptarse a las condiciones cambiantes y garantizar que su equipo continúe sintiéndose respaldado y motivado, debe comprender lo que está haciendo bien y dónde se está quedando corto. 

Solicitar comentarios claros y procesables le permite tomar mejores decisiones y más informadas y pivotar cuando sea necesario.

Pedir retroalimentación también crea una cultura de confianza y transparencia. Con el aumento de las preocupaciones sobre una recesión económica, se les pide a los equipos que ya están abrumados que hagan más con menos. 

Cuando los empleados sienten que sus aportes son importantes, es más probable que permanezcan leales, comprometidos y productivos. También están mucho más dispuestos a sacar a la luz inquietudes y sugerencias valiosas.

Pero la incertidumbre también hace que sea mucho más difícil obtener comentarios honestos. Cuando las personas se sienten ansiosas o sienten que sus trabajos pueden estar en peligro, son más reticentes a hablar, especialmente a la gerencia. 

Agregue a eso el hecho de que cuando las personas ascienden de rango en una organización, tienden a recibir menos retroalimentación correctiva, a pesar de que un estudio de 2014 realizado por Zenger Folkman mostró que, por un margen de tres a uno, las personas creen que la retroalimentación correctiva hace más para mejorar su desempeño que la retroalimentación positiva.

En otras palabras, justo cuando más lo necesita, obtener un pulso preciso de su desempeño como líder se vuelve muy, muy difícil. 

Entonces, ¿cómo se obtiene retroalimentación cuando es menos probable que la gente la ofrezca? ¿Cómo puede solicitar consejos prácticos y útiles de sus informes? Ninguno de los dos quiere tener una conversación difícil, pero cuando eres el líder, es tu trabajo superarlo y ayudar a la otra persona a superarla también.

Saber cómo y cuándo pedir retroalimentación es una habilidad aprendida, al igual que controlar su reacción defensiva (normal) frente a una crítica útil

Lo primero que debes hacer es pedir críticas , especialmente si eres el jefe. Esto es incómodo en el mejor de los casos y puede ser un viaje emocional difícil, por lo que aquí hay seis consejos sobre cómo solicitarlas con éxito a sus empleados.

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1. Acepta sentir emociones “negativas” — a menudo.

Escuchar lo que necesita mejorar rara vez se siente bien. 

Pregúntese: ¿Cuántas veces a la semana las personas con las que trabaja le dicen cosas que lo ponen ansioso, molesto o incluso a la defensiva? ¿Con qué frecuencia te dicen cosas que te hacen sentir maravillosamente? 

Si todo son elogios para sentirse bien y no críticas difíciles de escuchar, ¡cuidadoNo estás recibiendo la verdadera historia. Tienes que esforzarte más para que te critiquen.

Recuerde, cuando se trata de solicitar críticas, las buenas noticias no son noticias, las no noticias son malas noticias y las malas noticias son buenas noticias

Como dicen: “Alguien que se preocupa por ti te dice que tienes comida en la cara. Todos los demás se quedarán callados porque no quieren sentirse incómodos”. Aunque las críticas son difíciles de escuchar en el momento, necesitas que mejoren con el tiempo y, con el tiempo, también dolerán menos.

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2. Tenga una pregunta de referencia.

Puede ser incómodo preguntarle a la gente directamente sobre lo que está pasando. Y cuando las cosas son inciertas, puede parecerles arriesgado decir lo que realmente piensan. 

Le recomendamos que proponga una pregunta de referencia que establezca la seguridad psicológica. Hay tres elementos para una buena pregunta:

  • La pregunta que haga no se puede responder con un sí o un no, o un “Oh, no, todo está bien”, que es exactamente la respuesta que obtendrá la mayoría de las veces si pregunta: “¿Tiene algún comentario para mí? ”, “¿Qué puedo hacer para apoyarte?” Al pedir “una cosa”, es mucho más probable que obtenga una respuesta específica y procesable.
  • Tu pregunta debe sonar como tú, algo que dirías naturalmente. Una pregunta que puede servir es: “¿Qué podría hacer o dejar de hacer para que sea más fácil trabajar conmigo?” Sin embargo, si esas palabras no salen fácilmente de su lengua, busque palabras que sí lo hagan.
  • Su pregunta debe adaptarse a la persona con la que está hablando

Considere hacer que su pregunta de referencia sea una parte recurrente de sus agendas 1:1. Si su equipo sabe lo que le preguntará con anticipación, tendrá más tiempo para preparar una respuesta útil.

3. Acepta la incomodidad de la otra persona.

No importa qué tan buena sea su pregunta de referencia, es probable que la otra persona se sienta incómoda. Y es probable que te sientas incómodo porque ellos están incómodos

Puede ser tentador dejar que la persona salga libre en este punto. Pero si hace eso, nunca obtendrá la retroalimentación que necesita para tener éxito.

La única forma de salir de este malestar es a través. Intenta hacer tu pregunta y luego permanecer en silencio. Cuenta hasta seis, lentamente, en tu cabeza. Muy pocas personas pueden soportar seis segundos completos de silencio. Te dirán algo.

4. Escuchar para comprender, no para responder.

Al escuchar comentarios, su motivación es importante. Deberías querer entender lo que la otra persona te está diciendo, en lugar de escuchar para poder dar una respuesta. Es la diferencia entre “Escucho lo que dices, gracias” (excelente) y “Escucho lo que dices, pero…” (no tan bueno).

La retroalimentación nos abre a ver nuestros comportamientos desde diferentes puntos de vista. Si nos concentramos en defendernos, perdemos la oportunidad de aprender y mejorar. Un consejo útil sobre escuchar para comprender: busca las críticas

A menudo, la gente ocultará las críticas. A veces obtendrás retroalimentación “oreo”: dos pensamientos positivos en torno a uno negativo. (Esto a veces se llama, de forma menos apetecible, el sándwich de mierda).

Asegúrate de no perderte las críticas. Otras veces, la retroalimentación será más como una galleta de avena con pasas. ¡No te pierdas las pasas!

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5. Cierra el ciclo: Haz que tu escucha sea tangible.

La mejor manera de asegurarse de que seguirá recibiendo comentarios es hacer un seguimiento y compartir las acciones que ha tomado en función de lo que escuchó.

Cuando recibe comentarios críticos, es útil describir de inmediato lo que hará con las sugerencias o inquietudes que se marcaron. Intente, “Esto es lo que haré en el futuro“. 

Y recuerde: no es necesario que prometa realizar cambios masivos (es posible que no pueda cumplir esas promesas). Puedes decir algo como: “Mi próximo paso será hablar con otros líderes para ver qué es posible”.

Tomemos como ejemplo al CEO de Netflix, Reed Hastings, quien recibe una evaluación escrita anual de 360 ​​grados a la que cualquier empleado puede contribuir. Hastings cerró el ciclo de su 360 de 2019 escribiendo un memorando para todos los empleados de Netflix. He aquí un extracto de su libro Sin reglas, reglas : 

Encuentro que los mejores comentarios para mi crecimiento son, lamentablemente, los más dolorosos. Entonces, en el espíritu de 360, gracias por señalarme con valentía y honestidad: “En las reuniones, puedes saltarte los temas o apresurarte cuando te sientas impaciente o determines que un tema en particular en la agenda ya no vale la pena… En una nota similar, tenga cuidado de no dejar que su punto de vista lo abrume. Puede cambiar el debate señalando la alineación cuando no existe”. Tan cierto, tan triste y tan frustrante que todavía hago esto. Seguiré trabajando en ello.

Una vez que haya tomado medidas, asegúrese de compartir los cambios que ha realizado. Pregunte si corrigió en exceso o en defecto. 

Sugerencia útil: si el problema es algo con lo que ha luchado durante algún tiempo, generalmente es una buena idea tratar de corregirlo en exceso. Si recibe comentarios de que se mueve demasiado rápido, trabaje para reducir la velocidad hasta que alguien le diga que se está moviendo demasiado lento.

Y si no pudo hacer nada diferente, comunique por qué

Uno de los errores más grandes que vemos que toman los líderes es permanecer en silencio cuando, después de una cuidadosa consideración, se dan cuenta de que no pueden actuar de acuerdo con los comentarios. 

Cuando los empleados nunca reciben una respuesta después de dar su opinión, asumirán que sus sugerencias fueron ignoradas

Es mucho, mucho mejor volver a tu equipo y decir algo como: “Desafortunadamente, debido a las prioridades del equipo ejecutivo para el trimestre, no podremos hacer ____, pero lo tendré en cuenta, ” que no decir nada en absoluto.

6. Haga que dar retroalimentación, no desahogarse, sea un hábito del equipo.

La ventilación constante, cuando repite los mismos problemas sin tratar de comprenderlos o resolverlos, puede hacer que usted y su equipo se sientan peor. Esto se debe a que está arraigando la frustración en su cerebro al hablar de ello una y otra vez, sin centrarse realmente en lo que se puede aprender o cambiar.

Peor aún es cuando una persona no se siente segura al dar retroalimentación a otra persona y, en cambio, ventila sus frustraciones con un tercero neutral

Esto puede hacer que la persona frustrada se sienta mejor en el momento, pero no resuelve nada a largo plazo, ya que la otra persona no se da cuenta de sus comportamientos frustrantes. 

Cuando alguien viene y te habla de otra persona que no está en la habitación, puede parecer que estás siendo un oyente empático. Pero en realidad todo lo que estás haciendo es crear controversia

En su lugar, anímelos a ir a hablar directamente con la otra persona. Ofrezca sus servicios como mediador, pero recuérdeles que aún requiere que ambos hablen con usted al mismo tiempo. 

Hay excepciones obvias: si una persona está siendo intimidada o acosada, no le digas que lo resuelva directamente. Haga que la retroalimentación sea un hábito del equipo para que las personas se sientan seguras al darla directamente en lugar de desahogarse con otra persona. 

El lugar para comenzar es solicitar retroalimentación. Si todo el mundo solicita comentarios, es más probable que se reciban con los oídos abiertos.

. . .

Cuando las cosas están en el aire, puede ser reconfortante evitar comentarios difíciles. Pero crear estabilidad para su equipo y éxito para su organización depende de su capacidad para aprender qué debe cambiar. 

Enterrar la cabeza en la arena nunca es lo más seguro. ¡Una cultura de empatía ruinosa o de falsa armonía no es el camino al éxito! En su lugar, invite a la crítica.

TeeTime Klever / Harvard Business Review

Los equipos son el motor de la máquina corporativa. Reúnen diversos conjuntos de habilidades para resolver problemas, innovar y ejecutar estrategias. También es donde se da forma a la experiencia laboral y donde se experimenta la cultura en tiempo real. 

Los equipos generan oportunidades para que los empleados más nuevos aprendan y ayuden a resolver problemas, y para que los empleados más antiguos compartan sus conocimientos y aprovechen su experiencia.

A pesar de todo esto, la mayoría de los sistemas de gestión siguen centrándose en los empleados individuales. Esto es particularmente cierto en el caso del coaching, que hasta hace poco tiempo se consideraba principalmente una práctica individual diseñada para brindar un mejor desempeño individual y satisfacción laboral. 

No hay nada de malo en eso: un buen entrenamiento individual es una habilidad de gestión inmensamente valiosa y, cuando se hace bien, tiene un rendimiento elevado para muchas personas.

Pero no importa cuán efectivos sean los empleados por sí solos, solo pueden contribuir al poder real del colectivo si sus gerentes les brindan apoyo y entrenamiento de calidad como grupo.

Un enfoque basado en el equipo

Los líderes pueden cerrar esta brecha adoptando la práctica del coaching de equipos, que cambia el enfoque del desempeño individual al impacto colectivo. 

En este entorno, el papel de un líder es apoyar al equipo como una unidad orgánica, brindando apoyo y orientación, estableciendo rutinas y prácticas, y creando oportunidades constantes para el aprendizaje grupal.

El enfoque de coaching de equipo alienta a los miembros del equipo a ir más allá de sus roles y comprender las fortalezas, debilidades y aspiraciones de los demás. Se alienta a los miembros a construir relaciones más sólidas por sí mismos, no solo uno a uno con su gerente. 

También tienen el desafío de perfeccionar sus habilidades de colaboración, perfeccionar su capacidad para asumir y resolver desafíos comerciales de manera colectiva, y abordar cualquier problema relacionado con el equipo que pueda surgir. El enfoque crea un entorno de agencia y responsabilidad, con un equilibrio saludable entre los desafíos y el apoyo.

En nuestro trabajo como educadores y profesionales, hemos estudiado, dirigido y trabajado con equipos utilizando las herramientas y técnicas del coaching de equipos. A continuación, se encuentran los tres que consideramos más importantes para fomentar el aprendizaje acelerado y los resultados exitosos.

Coaching basado en problemas .

Hay un instinto natural entre los líderes de equipo para intervenir y hacerse cargo cuando surgen problemas y desafíos

Pero en un entorno de entrenamiento en equipo, los líderes tratan los problemas y desafíos como oportunidades para el aprendizaje y el crecimiento en el mundo real que todos los miembros del equipo pueden y deben aprovechar.

Un lugar que emplea este enfoque de manera efectiva es el programa de Capacitación en Medicina Interna Osler en Johns Hopkins, donde, desde el primer día, se espera que los médicos de primer año “se apropien de la experiencia del paciente” a medida que hacen sus rondas, con los médicos más experimentados en el equipo sirviendo como sus guías y entrenadores

Es un arreglo obligatorio: con un médico de primer año en “el punto de la cuña”, todos discuten y evalúan la situación, brindan perspectivas y proponen soluciones. 

El médico con más experiencia en el equipo escucha, averigua lo que saben los miembros del equipo y hace preguntas y, por supuesto, se asegura de que las suposiciones y decisiones de todos sean correctas. 

Aunque este enfoque requiere un poco más de tiempo y energía por adelantado que tener al médico principal simplemente interviniendo para resolver problemas, los beneficios a largo plazo (aprendizaje acelerado).

Entrenador, no lo diga.

Una segunda técnica de liderazgo relacionada se basa en el método socrático de enseñanza: los líderes de equipo usan preguntas, no respuestas, para invitar y dar forma a cómo los miembros del equipo entienden situaciones y resuelven problemas. 

Se necesita moderación y práctica para aprender a formular preguntas que generen ideas y cambien el pensamiento, pero cuando los líderes dominan esta habilidad, puede convertirse en una poderosa técnica de gestión.

Al emplear este enfoque, puede ser útil que los líderes desarrollen una lista de preguntas para hacer

Por ejemplo: “¿Qué has intentado hasta ahora?” “¿Qué está funcionando? ¿Qué no? “¿Hay alguna forma diferente de enmarcar el problema?” “¿Tienes todos los datos?” “¿Qué suposiciones estás trayendo al problema?” “¿Quién hace esto bien? ¿Qué haría ella?

Cuando los miembros del equipo responden a estas preguntas, los líderes a menudo obtienen conocimientos inmediatos e importantes sobre qué tan bien sus equipos entienden el trabajo y dónde se puede requerir apoyo adicional. 

Hemos trabajado con varias organizaciones de clientes y equipos de liderazgo ejecutivo que han empleado este enfoque con mucho éxito

“La práctica de este método no solo profundiza el aprendizaje del equipo en torno a los desafíos específicos de los clientes”, dijo un gerente de una firma líder de servicios profesionales después de usar el enfoque, “sino que enfoca a todo el equipo en explorar los problemas más a fondo, posiblemente descubriendo errores previamente pasados ​​por alto y suposiciones incorrectas”.

Trate tanto los éxitos como los fracasos como oportunidades para aprender.

Este enfoque transforma la dinámica de trabajo. Cuando los miembros del equipo entienden que tanto los éxitos como los fracasos se consideran oportunidades para aprender en un entorno sin culpas, están más dispuestos a probar los límites de lo que es posible, desafiar las suposiciones y admitir cuando las cosas han salido mal. 

Esto hace que sea más fácil aprender y superar los errores, lo que a su vez permite fallas más rápidas y económicas, y avances más grandes.

Para que este enfoque funcione para equipos, todos los miembros deben tener la oportunidad de contribuir, porque es probable que algunos noten detalles y patrones de comportamiento que otros no ven. 

Puede tomar tiempo exponer esos detalles y patrones, porque pueden estar enterrados varios niveles más abajo en el pensamiento y el comportamiento arraigados de una organización. Entonces, otra clave de este mensaje es animar a todos a hacer repetidamente la pregunta “¿Por qué?”.

Las Fuerzas Especiales de EE. UU. han adoptado con éxito este enfoque. Después de cada misión, realizan una revisión posterior a la acción, durante la cual se invita a los miembros del equipo a brindar su perspectiva sobre todo lo que salió bien o mal, sin asignar ninguna culpa, y luego, antes de su próxima misión, realizan una acción previa.

En la revisión, se consideran cómo lo que han aprendido en revisiones anteriores podría aplicarse a la nueva misión. .

Los equipos de hoy tienen que aprender cómo entregar resultados en ciclos más cortos con menos recursos. Necesitan líderes que puedan ayudarlos a aprender colectivamente de sus éxitos y fracasos, optimizar su desempeño y adaptarse rápidamente a las demandas cambiantes. 

Los líderes que adoptan los enfoques del coaching de equipos que hemos descrito en este artículo están bien posicionados para lograrlo y, al hacerlo, pueden diferenciar con éxito sus negocios aprovechando el notable poder del colectivo.

TeeTime Klever / Harvard Business Review

Los empleados y los empleadores enfrentan un desafío: cómo optimizar las políticas de trabajo híbrido para maximizar los beneficios para ambas partes, incluida la reducción de los efectos debilitantes de la soledad de los empleados. 

Los empleados solitarios tienden a sufrir un menor bienestar y un menor rendimiento, ambos problemas que afectan los resultados de una empresa .

Desafortunadamente, el trabajo remoto e híbrido puede exacerbar los sentimientos de soledad entre los empleados. Sin embargo, esto no implica que los empleadores deban apresurar a los empleados a regresar a la oficina

La soledad en el lugar de trabajo estaba aumentando antes de la pandemia cuando la mayor parte del trabajo de conocimiento se realizaba en las oficinas. Además, un regreso completo a la oficina limitaría la flexibilidad y la autonomía que desean los empleados, incluso en la forma en que satisfacen sus necesidades sociales durante la jornada laboral.

Una mejor opción para la salud social de los empleados es pensar más allá de las ubicaciones de la oficina o el hogar. 

El coworking es un espacio compartido en el cual los profesionales pueden desarrollar su actividad laboral.

Hay “terceros espacios” desde los cuales los empleados también pueden trabajar, incluidos cafés, vestíbulos de hoteles, casas de amigos y sitios de coworking. Es por esto que los sitios de coworking son especialmente prometedores para resolver la soledad de los empleados.

Una de las principales razones es que un espacio de coworking ofrece no solo la flexibilidad que los empleados anhelan en términos de dónde trabajan, sino también con quién.

El valor de los sitios de coworking para la elaboración de trabajos relacionales

Los sitios de coworking permiten a los empleados diseñar relacionalmente sus trabajos, es decir, personalizar a las personas con las que interactúan durante la jornada laboral. 

Esta y otras formas de elaboración del trabajo se han asociado con resultados positivos , incluida una mayor satisfacción, rendimiento y retención de los empleados.

Se puede ampliar el concepto de elaboración de trabajos relacionales para hacerse no solo con colegas de la oficina, sino también con otros profesionales, de diferentes empresas, que trabajan en la misma ubicación física. 

El coworking puede ofrecer mejores oportunidades para la elaboración de trabajos relacionales que los entornos de oficina o hogar. 

Específicamente, los sitios de coworking bien diseñados brindan:

Un escape de los compañeros de trabajo

“Evitar interacciones innecesarias con colegas” es un gran beneficio que puede ser especialmente útil para los miembros de poblaciones subrepresentadas, que a menudo experimentan microagresiones y una sutil exclusión en el lugar de trabajo.

Una variedad de socios de relación disponibles

Por naturaleza, los sitios de coworking reúnen a profesionales de una amplia variedad de ocupaciones y empresas. 

Como señaló un analista sénior en los EE. UU., “Hay valor en la diversidad de experiencias allí. Te encuentras con personas que de otro modo no podrías conocer en una oficina estándar”. Esta diversidad, junto con la independencia, permite más opciones de socios.

Un respiro de las presiones competitivas y evaluativas de la oficina

Dado que los “colegas” de un sitio de coworking no tienen un impacto directo en la reputación o calificación del desempeño de un empleado, puede sentirse más seguro interactuar con ellos. 

Como comentó irónicamente un consultor en los Países Bajos: “No tengo que preocuparme por cada conversación que demuestre mi desempeño y crecimiento profesional”.

Un conjunto de normas derivadas de la comunidad y mecanismos de aplicación

Los entusiastas del coworking sienten determinación comunitaria de la cultura en la que trabajan. 

La mayoría de los sitios establecen un código de conducta de coworking y contratan a un administrador de la comunidad para garantizar el cumplimiento de esos ideales.

Opciones de actividad pro-relacional

Los administradores comunitarios también organizan actividades formales (p. ej., talleres) e informales (p. ej., almuerzos improvisados) para facilitar la construcción de relaciones y el desarrollo profesional. Es una oportunidad de aprender y socializar regularmente.

Debido a estas características únicas, los espacios de coworking ofrecen la oportunidad para que los empleados establezcan el tipo de conexiones personales ricas que pueden ser difíciles de lograr en la oficina o en el hogar. 

La elaboración de trabajos relacionales ayuda a explicar por qué investigaciones anteriores encontraron altos niveles de prosperidad entre los usuarios de sitios de coworking.

Qué pueden hacer los empleadores para optimizar el uso del sitio de coworking

No se trata de que los empleadores abandonen sus esfuerzos para crear un sentido de bienvenida y pertenencia, ya sea virtualmente o en la oficina. Sin embargo, los empleadores deben mirar más allá de la dicotomía hogar/oficina cuando se trata de mejorar la vida laboral de los empleados.

Aquí hay cinco pasos que las organizaciones pueden tomar para alentar y apoyar a su fuerza laboral en el uso de sitios de coworking:

1. Educar a los empleados sobre los beneficios potenciales.

Aunque más de 3 millones de personas trabajaron desde un sitio de coworking en 2022, todavía hay muchas que nunca lo han probado. 

Los empleados pueden tener poca comprensión de por qué y cómo el coworking podría ser bueno para ellos. 

Además de comunicar las oportunidades de elaboración de trabajos relacionales descritas aquí, los empleadores pueden fomentar el coworking al compartir información sobre las ganancias potenciales en términos de productividad y separación entre el trabajo y la vida . 

También hay otras ventajas, incluida una mayor seguridad de los datos (p. ej., la mayoría de los sitios de coworking tienen Wi-Fi privado protegido con contraseña) y configuraciones de trabajo más ergonómicas.

2. Proporcionar estipendios para cubrir los costos de uso.

Un estipendio de la empresa para cubrir las tarifas de coworking sería un incentivo de alto valor para usar más los espacios. Las empresas pueden enfrentar una mayor presión para contribuir con fondos a los beneficios de los trabajadores remotos en el futuro. 

Mientras tanto, algunos empleadores, como Spotify , ya están ofreciendo estipendios de coworking y, como resultado, ven un fuerte aumento en el uso. Otros, como Remote, van un paso más allá y promueven “ días de coworking grupales ” para alentar a cuatro o más empleados a reunirse en un sitio para concentrar el tiempo de colaboración

3. Mitigar la trampa de la conveniencia de trabajar desde casa.

Las empresas pueden ayudar a los empleados a superar la trampa de la conveniencia de trabajar desde casa facilitando el cambio a los sitios de coworking. 

Las soluciones simples, como proporcionar cables de alimentación adicionales y auriculares con cancelación de ruido para almacenar en el sitio, pueden contribuir en gran medida a reducir el factor de molestia

Los descuentos en estacionamiento y transporte también pueden ayudar a que las personas salgan de sus apartamentos y casas con más frecuencia.

4. Apoyar la participación en la programación relacional.

La programación en algunos sitios de coworking estaba infrautilizada. Los empleadores pueden animar a los empleados a aprovechar estas ofertas ofreciéndoles incentivos, como viáticos y créditos de educación continua. 

Además, los empleadores pueden obtener información útil sobre qué tipos de programación relacional funcionan para sus empleados al recopilar comentarios sobre sus experiencias allí. 

Los sitios de coworking pueden incluso estar dispuestos a asociarse con empresas para probar nuevas ideas de creación de comunidades.

5. Proporcionar formación y orientación.

Muchos empleados, especialmente los jóvenes profesionales de carrera, tienen dificultades para construir relaciones sólidas en entornos profesionales

Los empleadores pueden brindar capacitación y tutoriales para mejorar las habilidades interpersonales de los empleados, por ejemplo, cómo romper el hielo y convertir un contacto inicial en una conexión significativa. Los sitios de coworking pueden proporcionar un patio de recreo seguro en el que pueden practicar estas habilidades esenciales y expandir sus redes.

A medida que los empleadores exploran las posibilidades de los sitios de coworking para sus empleados, no tienen que hacerlo solos. Hay plataformas empresariales que automatizan el proceso de compra de membresías, así como el escritorio de reserva y los espacios de reunión. También están surgiendo consultores de coworking para facilitar la búsqueda.

Sin embargo, una clave para un plan de coworking exitoso es preservar la flexibilidad de los empleados. El simple hecho de firmar un contrato con un importante proveedor de coworking, por ejemplo, limitará la sensación de autonomía que es tan crucial para la elaboración de trabajos relacionales. 

Además, al canalizar a los empleados al mismo conjunto limitado de sitios, los empleadores pueden recrear sin darse cuenta la misma dinámica de oficina que los empleados buscan evitar. 

Por ejemplo, los empleados de una empresa de servicios financieros en Australia se sintieron frustrados cuando su sitio de coworking local se convirtió en una oficina satélite con los mismos patrones de interacción.

Otro riesgo es adaptar a la fuerza un cierto estilo de sitio de coworking. Por ejemplo, cuando una empresa de inversión inmobiliaria compró un sitio de coworking local peculiar en España, los miembros sintieron que carecía de la cultura distintiva que lo había hecho tan atractivo en primer lugar. 

Para evitar estos problemas, alentamos a los gerentes a asociarse con los empleados para determinar cómo incorporar el coworking en sus políticas de trabajo híbrido de manera efectiva.

Sentirse conectado con otras personas es esencial para la salud mental y el bienestar de los empleados . Para una fuerza laboral vibrante, lo mejor para los empleadores es ayudar a los empleados a superar cualquier sentimiento de soledad

Los espacios de coworking ofrecen la posibilidad de crear trabajos relacionales para satisfacer las necesidades sociales de los empleados mientras operan en un entorno profesional y favorable al trabajo. Un sitio de coworking no es la oficina de su organización, pero podría ser una alternativa viable.

TeeTime Klever/Expansión

A pesar de que hay diversas industrias, diferentes tamaños de organizaciones, así como maneras de manejar una corporación, existe un consenso entre las características que comparten los mejores líderes de las empresas.

En esta ocasión me gustaría centrarme en el valor de buscar y escuchar las voces de nuestros colaboradores y resto del equipo de liderazgo.

La escucha activa es la herramienta más efectiva para evitar sesgos en la comunicación, nos permite descubrir nuevas maneras de pensar, además de entender la realidad de algunas situaciones que pueden vivir nuestros colegas.

La pandemia demostró que esta escucha es crítica. El 86% de las compañías menciona que ha cambiado radicalmente la forma en que lo hacen; del mismo modo, declara haber participado en auténticas conversaciones a lo largo del año pasado.

Con el paso de esta emergencia sanitaria, muchos trabajadores migraron a esquemas de trabajo remoto y, sin duda, la escucha efectiva permitió que los líderes pudieran conocer algunas de las preocupaciones de sus colaboradores, como los conflictos por el tiempo entre el trabajo-familia, el cansancio extremo, así como algunas desavenencias en sus relaciones interpersonales con sus compañeros de oficina.

Haciendo las preguntas correctas, usando los métodos adecuados y sabiendo cuándo escuchar, se pueden cosechar los beneficios que vienen de en verdad conocer qué problemas son los más relevantes para nuestra fuerza laboral.

Foto: Archivo

Sin embargo, aunque en un inicio puede parecer una actividad sencilla, asegurar tu fuerza de trabajo y hacerlos sentir escuchados, requiere un enfoque empático, ya que es importante desarrollar formas no intrusivas en el que las personas puedan participar por medio de escucha pasiva y activa, facilitando así el contacto humano significativo, creando canales de comunicación que se mantengan abiertos siempre.

Por otra parte, es más importante que nunca considerar la diversidad de nuestros colaboradores y los diferentes tipos de individuos y los roles dentro de la organización, ya que de esto dependerá el éxito de la comunicación.

Los enfoques nuevos e innovadores incluyen grupos focales digitales, plataformas siempre activas y encuestas de pulso itinerantes. Estos nuevos canales de divulgación se combinan con reuniones, así como validación de hipótesis (usando datos de comportamiento que comparan lo que la gente dice con lo que realmente hace).

Cuando se hacen bien, estas actividades generan modelos predictivos que pueden informar una variedad de resultados importantes de la fuerza laboral; por ejemplo, predecir cuándo podrían irse de la empresa, necesitar una mudanza, estar en riesgo de agotamiento, etc.

De manera práctica, los programas de escucha efectiva brillan por su innovación y aprendizaje organizacional, crean confianza y mejoran los sentimientos de seguridad de las personas, adicional, crean un compromiso colectivo para el cambio y aunque si bien es cierto, en este momento no vivimos tiempos tan cambiantes como al inicio de la pandemia, cuando llega la disrupción los líderes que hayan tenido una verdadera escucha, podrán proveer a su organización una estructura valiosa y apoyo en tiempos de cambio.

Tee Time Klever / Harvard Bussines Review

Cuanto más altos vayan los líderes, es más probable que se encuentren en una cámara de eco, rodeados de personas que piensan como ellos y están de acuerdo con ellos. Esto ocurre en parte debido a la sesgo de afinidad, lo que nos lleva a favorecer, asociarnos y contratar a las personas con las que nos sentimos más parecidos.

Esta escasez de perspectivas diversas se ve agravada por un par de problemas: métodos de resolución de problemas que conducen a pensamiento grupal y la dificultad de establecer seguridad psicológica. Colectivamente, estas fuerzas pueden provocar que los líderes se queden atrapados en una cámara de eco.

Y aunque la mayoría de los líderes son conscientes de estas fuerzas y trabajan para crear una cultura de equipo que fomente la voz y la franqueza, los comportamientos sutiles de liderazgo pueden interponerse en sus intenciones.

Por ejemplo, tomemos a mi cliente Aviral, cuyo método de comunicación demasiado socrático hizo que los miembros del equipo dudaran en traerle ideas hasta que estaban «completamente horneadas». O Michael, cuyo estilo que marca el ritmo hacía que la gente sintiera que le imponían su tiempo y no deberían molestarlo con preguntas e inquietudes.

O Melissa, cuya costumbre de decir con frecuencia «no», «pero» o «como sea» desanimaba a su equipo de dar comentarios u ofrecer opiniones discrepantes en las reuniones.Para protegerse de las desventajas estratégicas de quedarse atrapado en una cámara de eco, practique los siguientes comportamientos:

Solicitar comentarios e ideas de forma continua.

No importa cuán igualitario y abierto sea como líder, hay altas posibilidades de que mucha de su gente retenga información valiosa, ideas e inquietudes suyas.

Puede decirle a su equipo: «Todos tenemos puntos ciegos, yo incluido. Necesito su ayuda para ver la mía y quiero que se pregunte y esté en desacuerdo conmigo si cree que estoy fuera de lugar». Repita esta solicitud con regularidad y haga un seguimiento directamente con los miembros de su equipo para solicitar específicamente sus comentarios y opiniones.

Además, pregunte constantemente a su equipo por sus ideas. Asegúreles que no necesitan construir un estuche blindado para cada idea. O, como el equipo de Aviral, pueden contenerse por miedo a no tener las respuestas a todas sus preguntas y a parecer tontos.

Por último, reconozca públicamente y dé las gracias a las voces independientes que comparten una opinión disidente, cuestionan su lógica o no están de acuerdo con usted. Cuando su equipo vea que se encuentra con comentarios desafiantes con gratitud, animará a los empleados más temerosos a que también expresen su voz.

Demuestre curiosidad y escuche.

Supongamos que se olvida de equilibrar la búsqueda de resultados con el fomento de sus relaciones, como hizo Michael. Esta tendencia puede degradar la confianza, la motivación y el compromiso con su equipo, y desconectarle de información valiosa.

En cambio, comprométase a reservar tiempo y espacio para su equipo y sus colegas. Por ejemplo, no cancele su uno a uno si no hay una agenda, más bien, reutilice el tiempo para comprobar de manera más holística a la persona. También puede utilizar el tiempo para solicitar comentarios e ideas y preguntar si hay algún problema que deba tener en cuenta.

Esté plenamente presente, tanto si se trata de un uno a uno programado como si alguien de su equipo le pide cinco minutos. Múltiples tareas, mostrar impaciencia y no escuche bien indica que no le interesa esa persona y lo que tiene que decir.

Cuando alguien no esté de acuerdo con usted o cuestione su opinión, anule el impulso natural de resistirse o hacer un descuento. Sesgo de confirmación lo hace experto en detectar las debilidades en la posición o el argumento de otra persona, pero ciego a los defectos o huecos de sus creencias.

A veces, la exposición a contrapruebas puede incluso aumentar nuestra confianza que nuestras preciadas creencias son ciertas.En cambio, adopte una actitud de curiosidad y haga preguntas para comprender mejor su perspectiva. Por ejemplo, podría preguntarse: «¿Qué le llevó a esa conclusión?» o diga: «Cuénteme más».

Practique «sí, y».

«Sí, y» es una técnica de improvisación fundamental, pero también es una filosofía práctica para generar ideas y entablar relaciones. Imagine que está en una reunión y comparte ideas. Cada vez, alguien responde a su idea con un «no», «pero», «sin embargo» o «bueno, de hecho».

Naturalmente, se siente menos inclinado a compartir ideas adicionales después de algunas de estas respuestas con descuentos. Bueno, si usa estas frases cuando otros compartan sus ideas o comentarios con usted, usted también cerrará las posibles contribuciones de información valiosa.

En su lugar, utilice «sí, y» para reconocer y aprovechar la idea de alguien. Por supuesto, no podrá utilizar todas las contribuciones. Pero al reconocer las ideas de alguien, ayuda a que se sienta escuchado, considerado y animado a compartir ideas en el futuro.

Hable en último lugar.

Desarrolle un hábito de hablar en último lugar en las reuniones escuchar un conjunto de ideas más diverso y mitigar el pensamiento grupal. Ya sabe lo que sabe. Lo que tiene que hacer en las reuniones es descubrir lo que saben los demás.

Hablar en último lugar anima a su equipo a poner sus ideas y sugerencias sobre la mesa, les ayuda a sentirse escuchados y aumenta la responsabilidad y la moral del equipo.Hablar en último lugar no significa estar del todo callado.

En cambio, significa que centra sus comentarios iniciales en recopilar y aclarar información mediante preguntas como: «¿Por qué cree que es la dirección correcta?»Cuando finalmente comparta su perspectiva o dé una opinión, habrá tenido la ventaja de escuchar primero lo que los demás saben y piensan.

Como lo hizo con un CEO al que fui entrenador, este solo turno puede mejorar drásticamente la calidad de sus reuniones.

Semilla diferentes perspectivas.

Introduzca intencionalmente perspectivas o estilos de resolución de problemas únicos en su equipo y red.

Por ejemplo, invite a personas de otras partes de la empresa a las reuniones de equipo para compartir perspectivas y puntos de vista alternativos sobre una situación. También podría nombrar a un defensor del diablo para que adopte un punto de vista opuesto y presente pruebas y perspectivas contrarias.

El objetivo de esta función es mejorar las decisiones y los resultados del equipo, no fomentar la argumentación sin fundamento. Así que asegúrese de que la persona designada ataca las ideas, no a las personas, y ofrece una lógica sólida y nuevas alternativas.

A largo plazo, reduzca el sesgo de afinidad en la contratación garantizando una amplia diversidad en su panel de entrevistadores. Y trabajar para construir un red no insular con diversas perspectivas, valores y experiencia.

Siga el ejemplo.

Si bien su equipo presta atención a lo que dice, lo son más en sintonía a lo que hace. Como dice el aforismo, «Las acciones hablan más que las palabras».

Como líder, debe ser el cambio que le pide a los demás. No «seguir el ejemplo» socava su compromiso profesado y la confianza en su liderazgo. Hacer lo que dice puede no siempre ser fácil, pero es esencial si quiere inspirar a otros a que lo sigan.

Al modelar los comportamientos que le pide a su equipo que muestre, como compartir comentarios e ideas con sus superiores, genera confianza en su mensaje y anima a los demás a comportarse de manera similar.

Tomar las medidas aquí descritas le ayudará a salir de la burbuja del acuerdo en la que existen muchos líderes sin darse cuenta. Generará una conexión y una comunicación más sólidas con su equipo y sus colegas, fomentará perspectivas nuevas y creativas y tomará mejores decisiones.

Desarrollar estos nuevos hábitos puede ser un reto al principio, pero en estos tiempos acelerados e inciertos, ahora más que nunca vale la pena el esfuerzo.

Tee Time Klever/ Forbes

José Manuel Dugarte cuenta con 45 años de experiencia en el área de ventas y ostenta un récord de más de 25 mil ventas personalizadas en el área editorial y de seguros de vida. Con esta trayectoria se ha propuesto continuar como formador de la nueva generación de líderes.

Con 25 años de edad ya era el líder en ventas para la Revista Visión, una publicación impresa en toda Latinoamérica.

En 2001, desarrolló su Método de Ventas con Éxitos, un modelo que le ha dado muchos triunfos y que, hace 21 años, lo catapultó a la cima del mundo de las ventas de seguros de vida. Es también el método que ha expuesto como conferencista, otra de sus vocaciones.

Su trabajo lo han llevado a ser premiado en destinos emblemáticas como México, Panamá, Colombia, Texas, Las Vegas, Chicago, Nueva York, Miami, San Francisco, New Orleans, Hawaii, Alaska, Galveston, Cabo Verde, Barcelona, Madrid, Roma, Vancouver, Londres, París, Sudáfrica, Puerto Rico, Bahamas, Tokyo y Kyoto.

En la actualidad, José Manuel Dugarte extiende su labor a territorio norteamericano con Dual Group Protection, empresa que lidera y con la que impactará en la formación de nuevos líderes, a través de sus talleres de formación, conferencias motivacionales y su libro, basado en su experiencia de vida.

¿En qué consiste el denominado Método de Ventas con Éxitos y en qué sectores puede ser ocupado?

El método nace de la necesidad de mantener un criterio unificado para la formación de nuevos líderes y busca mantenerse a través del tiempo.

Cuando no hay un esquema establecido se hace prácticamente imposible crear una escuela de ventas, cosa que se hace aún más determinante en el área de seguros.

Sin embargo, este modelo puede funcionar en todo tipo de ventas; quizá en algunas ventas no sea necesario cubrir todos los pasos, pero en la venta ejecutiva es infalible el método completo que consta de siete pasos:

1. Rompimiento de hielo: nunca iniciar una entrevista sin haber creado empatía previamente.

2. Presentación personal y del cliente: es vital que el cliente sepa quién es el vendedor y, dependiendo del tipo de venta, es necesario incluir la presentación del cliente, que se debe pedir con mucho respeto. Este paso es trascendental en el área de seguros.

3. Presentación de la compañía: destacar las fortalezas de la compañía, su historia, ranking o clasificación.

4. ¿A qué nos dedicamos?: De forma muy breve hablamos de nuestra misión, los alcances en el ramo y productos específicos.

5. Descubrimiento de necesidades: un cliente compra por dos motivos, porque necesita el producto y por quién le vende el producto, es decir, que el vendedor cubra o sobrepase todas sus expectativas.

6. Presentación gráfica: Planteamiento escrito donde incluimos el precio del producto, es un refuerzo visual importante. La palabra por sí sola no es suficiente.

7. Cierre de la venta: Ese es el momento de rellenar el pedido o solicitud. No argumentar de más porque se puede llegar, incluso, a perder la venta.

¿A cuántos líderes ha formado José Manuel Dugarte a lo largo de su trayectoria con este método?

Más de mil quinientos (1.500) líderes han sido formados en nuestra escuela. El primer entrenamiento lo impartí el 11 de enero de 1984 con un grupo de solo 10 prospectos de la Revista Visión Latinoamericana, de ese grupo todavía me acompaña una persona.

Desde ahí han pasado 38 años y al día de hoy aún mantenemos estos entrenamientos constantes. En los últimos años hemos capacitado un promedio de 50 personas por taller. En cada formación abarcamos teoría y entrenamiento directo en la calle.

Con más de cuatro décadas de experiencia en ventas, ¿cuál es la aportación de José Manuel Dugarte a los líderes de ventas en la actualidad?

Los invito a pensar en grande, ¡hay que actuar! Generalmente la gente no falla por falta de conocimientos, sino por la inacción al enfrentar los hechos.

Tenemos que salir de la zona de dolor a la que muchos le llaman “confort”, tenemos que buscar el trabajo que realmente nos apasiona. Si son las ventas, prepárate para este maravilloso mundo. Hay un largo camino por recorrer y espero que el mío pueda servir como referencia; suena fácil decirlo pero son cuatro décadas, toda una vida.

Desde mi apreciación, puedo decirles que hay elementos clave para cumplir cualquier meta profesional, mucha disciplina, preparación, actitud, persistencia, enfoque, pasión y fe, todo esto fue vital en mi trayectoria. Y lo más importante es tener un norte claro de vida. Visualízate siempre triunfante.

¿Cómo consiguió José Manuel Dugarte la marca de más de 25 mil ventas personales en toda su trayectoria y en qué sectores participó para alcanzar este logro?

He trabajado en dos de las ramas de ventas más difíciles de desarrollar profesionalmente, la editorial y los seguros de vida; pero desde mis inicios fui una persona disciplinada y los retos nunca representaron un problema para mí.

En enero de 1977, cuando salí a realizar una de mis primeras ventas, mi jefe de aquel momento fue determinante. Me dijo: “si quieres ser una estrella en este negocio debes cerrar un mínimo de ochenta ventas al mes”. Recuerdo haber cumplido y superado siempre esa meta.

Durante 7 años consecutivos tuve un promedio de cien ventas mensuales de forma personal, una producción récord en el año 1981 donde fui el mejor vendedor de Latinoamérica con mil ochocientas (1.800) ventas.

Cuando asumí la gerencia de Caracas no abandoné la calle, aunque algunos gerentes lo hacían; mi promedio se mantuvo en un mínimo de sesenta ventas mensuales durante 7 años, esto da un número adicional de cinco mil cuarenta (5.040), para un total de quince mil ciento veinte (15.120) ventas en la Revista Visión Latinoamericana.

En el ramo de libros superé las diez mil (10.000) ventas a título personal y en el área de seguros estuve 17 años continuos ganando premios en diversos países y cerré quinientas diez (510) ventas. Sumo un total aproximado de veinticinco mil seiscientas treinta (25.630) ventas a título personal.

¿Cuál es la proyección en los próximos años para José Manuel Dugarte y Dual Group Protection?

Soy optimista por naturaleza. Veo la venta como una carrera profesional de carácter universal, como un pasaporte indiscutible para el éxito.

Ahora mismo mi proyección personal va más allá de nuevos números, quiero mantenerme activo y seguir aportando ideas que puedan ser útiles en nuestro negocio y, si se puede, en el mundo. Quiero continuar vigente en este sector y ser mentor para la siguiente generación.

En cuanto a Dual Group Protection: quiero seguir protegiendo familias, brindarles tranquilidad a muchas generaciones y, sobre todo, que los nuevos líderes continúen este legado, que se apasionen de esta profesión tanto como yo y alcancen sus metas.

Suelen preguntarme cuál es mi secreto, mi respuesta siempre será la misma: no hay secretos en un mundo donde todo está a la vista.

Los grandes hombres de la humanidad, los que han hecho historia en la ciencia, el deporte, la escritura, la música, todos nos recuerdan que siempre se parte de un sueño, luego una preparación constante y buenos hábitos que acompañen el trabajo hasta alcanzar la meta soñada.

Todo esto lo desarrollo con detalle en mi libro, que muy pronto estará en el mercado y va dedicado a todos los que anhelan triunfar en este maravilloso mundo de las ventas.