Tee Time Klever/Harvard Business Review
Cuando nuestra sociedad habla de éxito, tendemos a centrarnos en el éxito individual. Nos obsesionamos con quién es el “más grande de todos los tiempos”, quién es el mayor responsable de una victoria o qué jugadores o entrenadores podría agregar un equipo la próxima temporada para ser aún mejor.
Lo que puede perderse en esta forma de pensar es que los líderes no logran nada por sí mismos. De hecho, nada de importancia en la vida se logra solo. Para hacer grandes cosas, confiamos en los compañeros de equipo. Y para ganar, los líderes de equipo deben encontrar formas de obtener el mejor rendimiento físico, mental y emocional de los jugadores que trabajan con ellos.
Desde que se retiró del fútbol americano, Tom ha estado reflexionando sobre lo que aportó a los equipos en los que jugó. Naturalmente, la mayoría de la gente se enfoca en su papel como mariscal de campo. Pero creemos que otro conjunto de comportamientos, cómo ayudó a las personas que lo rodeaban a desempeñarse mejor, fue una parte vital de por qué esos equipos ganaron tanto.
Como parte de la exploración de Tom sobre este tema, se acercó a Nitin, quien ha estado estudiando y enseñando liderazgo durante casi cuatro décadas. También es un fanático del fútbol americano, titular de un boleto de temporada de los Patriots, que ha seguido de cerca la carrera de Tom. Juntos, comenzamos a clasificar las experiencias de Tom para identificar los principios de liderazgo que las personas pueden usar para maximizar el rendimiento de sus compañeros de equipo.
En este artículo, hemos resumido este trabajo en un conjunto de siete comportamientos. Hemos escrito el resto de la pieza con la voz de Tom porque estas ideas se basan en sus experiencias, pero lo que sigue es un esfuerzo de colaboración. Aunque las experiencias de Tom tuvieron lugar principalmente en el deporte, creemos que muchas de las técnicas que utilizó se pueden aplicar en cualquier organización.
Una filosofía centrada en el equipo
El liderazgo se reduce a dos cosas: ¿Te preocupas por tus compañeros de equipo y su papel en el equipo? ¿Y te importa ganar, que es lo que en última instancia están tratando de hacer juntos? El liderazgo requiere confianza, y la confianza generalmente proviene de preocuparse profundamente por los demás y de la creencia de que ganar se trata del equipo. Debes sentir pasión por ambos.
Siempre he tratado de ser un compañero de equipo ideal. Gran parte de mi enfoque provino de haber nacido en una familia increíble y tener una educación sólida, y esta orientación se profundizó cuando estaba en la escuela secundaria y la universidad. Cuando jugábamos al fútbol americano en la Universidad de Michigan, teníamos una filosofía centrada en el equipo que se convirtió en el centro de lo que soy hoy. Hay un viejo dicho en el deporte: ¿Quieres ser una estrella o quieres ser un campeón? En Michigan, me enfoqué en los objetivos de nuestro equipo: en ganar juegos y campeonatos para nuestra escuela, y en ser un gran compañero de equipo en lugar de lograr objetivos individuales. Esa actitud me acompañó durante toda mi carrera en la NFL.
Si pasaste tiempo en vestuarios de deportes profesionales, es posible que te sorprenda que los jugadores no siempre se comportan de esa manera. Algunos jugadores se llevan todo el crédito cuando las cosas van bien, pero cuando las cosas van mal, ponen excusas y culpan a todos los demás, incluidos los árbitros, compañeros de equipo y entrenadores. Se centran demasiado en las estadísticas individuales, los récords o los premios. Son egoístas y sus compañeros de equipo lo reconocen. Cuando veo a jugadores así, que parecen preocuparse más por sí mismos que por el equipo, también puedo ver cómo eso hace que las personas que los rodean estén menos motivadas para dar lo mejor de sí mismos. En cierto modo, tuve suerte de que esos comportamientos fueran tan generalizados, porque si no lo fueran, muchos de los equipos contra los que jugué habrían sido más difíciles de vencer.
Entonces, ¿qué hacen exactamente los grandes líderes de equipo? Creo que hay siete cosas clave.
Poner al equipo en primer lugar, siempre, incluso cuando se enfrente a la adversidad personal.
Esa fue una de las primeras lecciones que aprendí sobre el liderazgo. En la universidad, me puse la camiseta roja como estudiante de primer año, y no pude jugar mucho durante mi segundo año. En mi tercer año, pensé que tenía una buena oportunidad de ser el mariscal de campo titular, pero fui derrotado (de manera justa) por un gran líder y mariscal de campo llamado Brian Griese, quien jugó muchos años exitosos en la NFL. Mi trabajo consistía en apoyar y empujar a Brian en los entrenamientos para ayudarlo a mejorar. Aunque estaba decepcionado, no me molestó que me golpeara, y nunca traté de derribarlo. Ese año quedamos invictos y ganamos el campeonato nacional, y aunque no estuve mucho en el campo, estaba muy contento con el papel que desempeñé.
En mi cuarto año, comencé todos los juegos y terminamos con una victoria electrizante en el Citrus Bowl contra un gran equipo de Arkansas. En mi quinto año, el equipo me nombró capitán, y pensé que me había ganado el derecho de volver a ser el mariscal de campo titular. Pero Michigan había reclutado a un prospecto de primer nivel llamado Drew Hensen. Los entrenadores insistieron en que jugaría, y empecé a dudar si querían que yo fuera el titular. Nuestro entrenador decidió que una rotación alterna, algo que rara vez ocurre en el fútbol, era la forma en que nuestro equipo avanzaría. Nos dividimos el tiempo como mariscal de campo durante la mayor parte del año, aunque a veces pensaba que superaba a Drew. Pero me negué a enfurruñarme o quejarme, lo que ya había hecho cuando era más joven, porque quería concentrarme en el éxito del equipo.
En nuestro tercer partido del año, contra Syracuse, Drew lanzó un pase largo de touchdown para terminar el segundo cuarto. En el medio tiempo, los entrenadores eligieron a Drew para jugar toda la segunda mitad mientras yo miraba desde la línea de banda. Se sintió como un puñetazo en el estómago. Ganamos el juego, y Michigan tiene una tradición increíble: en el vestuario después de una victoria, los capitanes se paran en sillas y dirigen al equipo para cantar la canción de lucha. Estaba destrozado por no haber jugado en la segunda mitad, pero me paré en esa silla y grité esas letras lo más fuerte que pude. Estoy seguro de que la gente sabía que estaba decepcionado, pero quería mostrarles a todos que apoyaba a Drew y al equipo. Sentí que eso realmente me hizo querer a mis compañeros de equipo. Unos partidos después, el entrenador me eligió para convertirme en el mariscal de campo permanente. Ganamos el resto de nuestros partidos, incluyendo una dramática victoria en tiempo extra en mi último partido universitario, en el Orange Bowl.
La forma en que me manejé durante los primeros partidos de esa temporada, cuando las cosas no salieron como quería, fue muy importante en mi desarrollo como líder. Seguí trabajando duro, puse al equipo en primer lugar y siempre apoyé a mis compañeros, incluso mientras intentaba demostrar que era la persona adecuada para jugar como mariscal de campo. Este cambio fundamental de actitud marcó la pauta para el resto de mi carrera deportiva.
Muestre aprecio por los colegas anónimos.
En Michigan, teníamos un gran fullback llamado Chris Floyd. En las jugadas terrestres, su trabajo principal era bloquear a los apoyadores y crear huecos para el corredor con el balón. Es un trabajo duro. Es muy físico y agotador para tu cuerpo, sin mencionar que no hay mucha gloria en él. En el fútbol, la cámara sigue al portador de la pelota y los bloqueadores tienden a pasar desapercibidos. Pero Brian Griese se encargó de decirle a la gente: “No hay nadie que preferiría tener en el backfield conmigo que a Chris Floyd“. El reconocimiento significó todo para Chris. Después de escuchar eso, caminó como si tuviera 10 pies de altura. Eso me impresionó mucho. Comencé a crear el hábito de dar crédito a los jugadores en esos roles subestimados, no solo porque se lo merecían, sino también para señalar a los demás que ningún jugador debe pasar desapercibido.
Esta es una parte importante del liderazgo de equipo. En el fútbol americano, los mejores ejemplos de jugadores poco reconocidos son los linieros ofensivos. Cuando estaba con los Patriots, iba a su sala de reuniones todo el tiempo y les decía que no había forma de que pudiéramos tener éxito sin ellos. (Y no pudimos). Les mostraba aprecio y afecto de diferentes maneras, a veces llevándolos a cenar, a veces dándoles pequeños regalos, siempre encontrando oportunidades para mostrarles reconocimiento.
Cuando me uní a Tampa Bay, en 2020, el equipo corría muchos pases pantalla, pero no conseguíamos muchas yardas porque a la línea ofensiva le faltaban demasiados bloqueos con demasiada frecuencia. Les dije a los linieros ofensivos que cada vez que ejecutáramos una jugada de pantalla que ganara más de 15 yardas, les pagaría a cada uno de ellos $1,000. Los lunes, veíamos la película del juego y se alineaban con sonrisas en sus rostros y sus manos extendidas cuando lográbamos nuestro objetivo. Estos eran atletas que ganaban mucho dinero, por lo que $ 1,000 no era mucho para ellos. Pero el hecho de que les pagara de mi propio bolsillo significó algo y los motivó a hacerlo mejor.
Los buenos líderes de equipo van más allá y encuentran formas de reconocer a aquellos que aún no juegan en el campo y nos apoyan de maneras menos visibles. Los equipos de fútbol tienen un gran personal de apoyo: los entrenadores, las personas que preparan nuestras comidas, limpian el vestuario y lavan nuestros uniformes, entre otros. Descubrí que un simple choque de manos o una palabra de agradecimiento significan mucho. Para ser un gran equipo, todos deben sentirse valorados, y depende de los líderes del equipo asegurarse de que eso suceda.
Establece el estándar y crea una cultura de 100% de esfuerzo.
Durante mis primeras temporadas con los Patriots, formé parte de un grupo de jugadores llamados los “Edgers”. Competíamos constantemente para superarnos mutuamente: quién podía llegar antes a la sala de pesas, ver más videos de juegos, hacer más práctica extra, incluso algo tan tonto como quién podía beber más agua. La gente asume que los entrenadores se aseguraron de que estuviéramos trabajando, pero en esta cultura, nos exigíamos a un nivel más alto de responsabilidad. Recuerdo los entrenamientos en los que el entrenador nos decía que necesitábamos correr 20 sprints de viento, cada uno de menos de siete segundos, con un descanso de 30 segundos después de cada uno. Me ponía de pie y decía: “No, chicos, vamos a hacer 24 sprints, de seis segundos cada uno, con descansos de 15 segundos entre ellos”. (Recuerden, yo era el tipo más lento del equipo). Algunos de los jugadores empezaban a discutir y a gritar. Les decía: “Me importa un lo que diga el entrenador”. Necesitábamos trabajar más duro porque era importante para nosotros, no solo dar el esfuerzo suficiente para satisfacer al entrenador.
En la NFL, cada jugador piensa que está dando el 100% de su esfuerzo. A juzgar por lo que vi, muchos de ellos están jugando solo al 70% u 80% de su verdadera habilidad. Puede que no se den cuenta, pero han sido condicionados para hacerlo. Esforzarse menos del 100% es particularmente común para los jugadores de equipos que no ganan muy a menudo. Imagínate ser un corredor estrella en un mal equipo. Tu equipo pierde la mayoría de sus partidos, y pronto te encuentras dando menos de lo que te esfuerzas al máximo. Pero como eres el mejor jugador, eres recompensado con un gran contrato. En teoría, el dinero debería motivarte a trabajar más duro, pero a menudo los jugadores lo ven como una afirmación de que ya están trabajando lo suficiente: si no lo estaban, ¿por qué el propietario les pagaría $10 millones al año? Y como es un deporte de equipo, un jugador individual puede dar el 100% y el equipo puede seguir siendo terrible, lo que crea desincentivos para seguir esforzándose tanto. La única esperanza de romper este ciclo es que las personas del equipo se empujen mutuamente para hacerlo mejor.
Ojalá tuviera un método infalible para entrar en cualquier situación en la que un jugador esté dando el 70% y encontrar una manera de exprimir ese 30% restante. No estoy seguro de haber sido capaz de hacer eso. Pero al modelar el comportamiento centrado en el equipo y crear expectativas y responsabilidad más altas, podía obtener de manera confiable otro 5% o 10% de los jugadores, y eso a menudo marcaba una gran diferencia.
A veces, el ritmo no consistía en trabajar más duro físicamente. Se trataba de comunicar las expectativas con más franqueza. Debido a que mis compañeros de equipo sabían que estaba comprometido con ellos, pude ofrecer críticas sin que se sintieran atacados. “Oye, ¿quieres que te mienta y te diga lo que quieres escuchar?” Yo diría. “¿O quieres que te diga la verdad? No estabas preparado hoy, así que no estabas en tu mejor momento. Necesitamos que seas mejor”. Como sociedad, nos hemos alejado de tener esas conversaciones francas. A medida que he envejecido, he llegado a reconocer que cuando las personas me dan amor duro y me dicen la verdad, a menudo es la mejor señal de que realmente se preocupan por mí.
Reconoce la psicología individual de los compañeros de equipo y las mejores formas de motivarlos.
Cada jugador de la NFL es único. Algunos están motivados por el dinero y los contratos. Otros, por el reconocimiento, como formar parte del equipo All-Pro. Algunos se motivan por lo que los medios escriben sobre ellos, mientras que otros buscan ganar campeonatos o simplemente evitar perder su trabajo. Los grandes líderes reconocen instintivamente estas diferencias y encuentran las palancas motivacionales de cada persona. Es casi como los lenguajes del amor, la idea de que las personas expresan y reciben amor de manera diferente, y es una habilidad esencial que los líderes deben aprender.
Permítanme darles algunos ejemplos. Durante la mitad de mi carrera en los Patriots, jugué con dos receptores abiertos, Julian Edelman y Randy Moss. Si querías que Julian, quien tenía una fortaleza mental increíble, jugara lo mejor posible, la forma de motivarlo era molestarlo. Le diría algo como: “Jules, vaya, te ves muy lento hoy”. Sabía que canalizaría esa energía para demostrarme que estaba equivocado y salir a jugar muy bien. Randy, un receptor del Salón de la Fama, respondía mejor a la validación: “Hombre, Randy, te ves increíble ahí fuera”. Incluso en los entrenamientos, si pasaba demasiado tiempo sin lanzarle la pelota, me acercaba y le decía cuánto lo valoraba y le recordaba que siempre lo estaba buscando en cada jugada. Quería asegurarme de que nunca bajara el ritmo.
Ya seas entrenador o capitán de equipo, aprendes que pasas el 90% de tu tiempo trabajando con el 10% de los jugadores que son los más desafiantes. Tenía un compañero de equipo en particular que era un jugador ofensivo naturalmente dotado, pero enfrentaba adversidades desde su infancia. Pasé mucho tiempo con él y sentí que tenía traumas sin sanar que lo llevaban a inseguridades, dificultándole controlar sus emociones. No reconocía que sus comportamientos eran autodestructivos y distraían a sus compañeros. Aunque es difícil ver a alguien luchar así, hay que seguir tratando de descubrir qué puede motivarlos y ayudarlos a alcanzar su potencial. El tiempo dedicado a estos compañeros de equipo desafiantes vale la pena porque no solo mejoras su rendimiento, sino que también previenes que afecten negativamente a los demás.
A veces hablo de entradas y salidas, refiriéndome a la preparación y la práctica (entradas) para obtener una victoria (salida), pero también sobre la composición del equipo. Si añades a los jugadores equivocados, personas indisciplinadas o egocéntricas, eso es una entrada negativa que conducirá a salidas negativas. Al trabajar con estos jugadores para ayudarlos a manejar sus emociones, los líderes mejoran tanto los insumos como los resultados.
Entender y complementar el estilo del líder formal.
Pasé la mayor parte de mi carrera jugando para Bill Belichick. Es el mejor entrenador en la historia de la NFL, y muchos fanáticos están familiarizados con su estilo de entrenamiento. Es muy intenso y práctico. Creció como hijo de un entrenador de la Academia Naval, y ahí aprendió su estilo. Es un producto de ese riguroso ambiente militar. La atención se centró en la disciplina y la responsabilidad, no en la empatía o la compasión. El estilo de entrenamiento de Belichick era motivar al equipo buscando debilidades y áreas para mejorar. Los atletas profesionales tenemos a muchas personas en nuestras vidas que nos dicen lo grandes que somos. Belichick quiso evitar que creyéramos en esas narrativas y nos volviéramos complacientes. Todos nos sentimos afortunados de jugar para él, y su estilo de motivación, a menudo basado en el miedo, a veces era difícil. Como líder de equipo, traté de complementar ese enfoque siendo un poco más optimista.
En su estilo de liderazgo, Belichick nunca se acercó demasiado a sus jugadores. No era de los que se mezclaban y formaban relaciones personales con jugadores o entrenadores, porque es difícil hacer eso cuando sabes que tendrás que cambiar, cortar o despedir a la mayoría de ellos en algún momento. Así que adoptaba el enfoque opuesto: intentaba conocer profundamente a mis compañeros de equipo y demostrar que me preocupaba por ellos personalmente. Les pregunté sobre sus familias y lo que sucedía en sus vidas fuera del campo. Dejé en claro que si nos conectábamos como compañeros de equipo, serían mis compañeros de equipo de por vida, y he tratado de estar a la altura de eso. Mis relaciones son lo más importante en mi vida. Me gusta pensar que mi estilo complementaba el del entrenador Belichick. Tuve la suerte de jugar para un entrenador que era inteligente, trabajador y se centraba en la disciplina. Fue afortunado de tener a alguien como yo que podía reconocer emocionalmente dónde estaba el equipo, reunir a las tropas y unir a la gente.
Nuestros otros líderes de equipo utilizaron diferentes estilos de liderazgo. Willie McGinest, un gran apoyador durante mis primeros años con los Patriots, medía seis pies y cinco pulgadas y pesaba 270 libras. Usó su presencia física y su voz como una herramienta de liderazgo. Cuando Willie decía algo, la gente se ponía de pie y decía: “Sí, Willie, haremos lo que nos pidas que hagamos”. Matthew Slater, con quien jugué en la década de 2010, se convirtió en un líder con el ejemplo debido a lo duro que jugó en nuestra unidad de equipos especiales. La dedicación y el trabajo que puso en su trabajo le granjearon el cariño de sus compañeros de equipo.
Los entrenadores asistentes también desempeñaron importantes roles de liderazgo. Dante Scarnecchia, quien entrenó a nuestra línea ofensiva, combinó la dura disciplina que exudaba Belichick con un profundo cuidado personal por las personas. Sacó cada gramo de esfuerzo de sus jugadores, todos los días. En los Patriots hablábamos de los líderes como “impulsores de la cultura”, y en una temporada cualquiera probablemente había una docena de jugadores que ocupaban ese papel, cada uno complementando a los demás con su propio estilo.
Reconocer y contrarrestar las fuerzas externas que pueden causar un comportamiento egoísta.
Los líderes deben reconocer que fuertes presiones externas pueden llevar a las personas a enfocarse en sí mismas en lugar de en el equipo. En los deportes profesionales, los agentes pueden ser un ejemplo. Idealmente, todos los receptores deberían estar contentos con cualquier pase que reciban si se gana el juego. Sin embargo, si el receptor A tiene un gran día, los receptores B y C podrían sentirse descontentos si sus estadísticas disminuyen, influenciados por rumores de agentes, familiares, amigos o medios de comunicación. Esto puede afectar su percepción de valor y el futuro de sus contratos, haciéndolos más egoístas.
Lo mismo ocurre en el entorno corporativo: los empleados pueden enfrentarse a presiones de cónyuges o familiares sobre ascensos o aumentos. Todos tenemos vulnerabilidades que pueden llevarnos a actuar de manera egocéntrica, y estamos rodeados de personas que pueden amplificar o gestionar esos instintos. Los líderes deben reconocer estas presiones externas y reforzar constantemente el mensaje de que el equipo es lo primero.
Crea oportunidades para conectarte como personas fuera de la oficina.
Este otoño empiezo a trabajar como locutor. En mayo, nuestro equipo de transmisión viajó a las Bahamas juntos. Jugamos en la playa, compartimos comidas y nos conocimos. Estábamos creando una experiencia compartida fuera del entorno al que estamos acostumbrados, y vimos nuevas partes de la personalidad de todos. La camaradería que construimos y la mejor comprensión que obtuvimos unos de otros como individuos nos ayudarán a desempeñarnos mejor como grupo este otoño.
Algunas personas critican las oficinas corporativas o los eventos de formación de equipos como viajes inútiles. Eso es enormemente miope. El liderazgo consiste en mejorar la calidad de las relaciones de los compañeros de equipo y generar confianza, y eso proviene de las experiencias compartidas. Esas experiencias no deben limitarse a la oficina, de hecho, a menudo se profundizan más fácilmente fuera del trabajo. Cuando jugaba al fútbol, mis compañeros de equipo y yo pasábamos tiempo juntos regularmente en la temporada baja. Nos enviamos mensajes de texto. Nos comunicamos por FaceTime. Pasábamos el rato en mi casa en Montana o nos divertíamos en el Derby de Kentucky. A veces simplemente íbamos a jugar a los bolos. Nos encantaba estar juntos. La gente se centra en los atributos físicos y las habilidades que nosotros, como atletas, aportamos a la competición, pero gran parte de nuestro éxito se basó en nuestras emociones y en cómo nos ayudaron a rendir mejor. Cuanto más nos interesábamos y nos preocupábamos el uno por el otro como compañeros de equipo, y no queríamos decepcionarnos el uno al otro, más motivados estábamos para dar lo mejor de nosotros mismos, todos los días.
Lo que ayuda y lo que se interpone en el camino
Los comportamientos de liderazgo que acabo de describir pueden ayudar a cualquier individuo a mejorar el rendimiento de un equipo. Pero también hay algunas fuerzas bastante fuertes que pueden trabajar a tu favor o en tu contra e influir en cuánto puede mejorar un equipo.
Las emociones y comportamientos que definen a los individuos se forman temprano.
Mi experiencia trabajando con cientos de compañeros de equipo me ha enseñado que los comportamientos básicos que hacen que cualquiera de nosotros sea un buen compañero de equipo (altruismo, disciplina, humildad) están conectados a nosotros cuando somos muy jóvenes. Si las experiencias de tu infancia te enseñaron que las personas no son confiables o no cumplen sus promesas, puede ser difícil convencerte de lo contrario cuando te conviertes en un atleta profesional a los veinte años. Es un verdadero reto. Como sociedad, deberíamos comenzar a enseñar de manera más sistemática comportamientos en torno al trabajo en equipo cuando los niños están en el jardín de infantes, e incluso entonces, no hay garantía de que esas lecciones marquen la diferencia, especialmente para los niños que tienen vidas familiares inestables. Como miembros de organizaciones, ya sean equipos deportivos o empresas, tenemos que empezar a centrarnos en enseñar comportamientos centrados en el equipo a los jóvenes que ascienden en las filas. Ahora soy copropietario de un equipo de fútbol británico y de un equipo profesional de baloncesto femenino, y estoy tratando de convertirme en copropietario de Las Vegas Raiders de la NFL. En estos roles, estoy haciendo todo lo posible para transferir algunas de las lecciones de liderazgo que aprendí en mi carrera deportiva a la próxima generación de jugadores. Pero, de nuevo, eso puede ser difícil, porque cuando los atletas alcanzan las filas profesionales, muchos de sus valores y su capacidad para adaptarse y gestionar las emociones están completamente formados. Es por eso que los cazatalentos y gerentes generales hablan tanto sobre el “carácter” durante el draft.
